B2C’de güçlü olan şirketlerin B2B tarafında aynı etkiyi oluşturamamasının arkasında çoğu zaman kaynak eksikliği bulunmaz.
Tam tersine bu şirketlerin elinde güçlü bir marka, önemli bir pazarlama bütçesi, deneyimli ekipler ve kapsamlı bir ajans ekosistemi vardır.
Sorun, bu kapasitenin B2B büyüme hedefi etrafında nasıl kullanılacağının yeterince netleşmemesidir.
Birincisi, B2B tarafı şirket içinde tek bir sahiplik alanına dönüşmez
B2C iletişimi çoğu şirkette daha belirgin bir yapı içinde yönetilir.
Marka ekipleri bulunur.
Pazarlama yöneticileri süreci sahiplenir.
Ajansların görevleri tanımlanır.
Kampanya takvimleri hazırlanır.
Bütçeler ayrılır.
Başarı göstergeleri takip edilir.
B2B tarafı ise çoğu zaman farklı ekiplerin ve yöneticilerin arasında kalır.
Satış ekibi kurumsal müşterilerle görüşür.
Kurumsal iletişim şirket haberlerini paylaşır.
Pazarlama zaman zaman ürün veya hizmet içerikleri üretir.
Üst yönetim önemli ilişkileri doğrudan yürütür.
Mevcut ajanslar ihtiyaç ortaya çıktıkça B2B tarafına destek verir.
Bu yapıların tamamı kurumsal müşterilere bir noktada temas eder.
Ancak çoğu zaman hiçbiri B2B iletişim sisteminin bütününden sorumlu değildir.
Bu nedenle şirket içinde B2B tarafıyla ilgili çok sayıda faaliyet yürütülürken ortak bir yön oluşmaz.
İçerikler üretilir fakat hangi kurumsal hedef kitleye hizmet ettiği net olmayabilir.
Satış sunumları hazırlanır fakat marka iletişiminde kullanılan değer önerisiyle aynı çerçeveyi taşımayabilir.
Web sitesinde kurumsal müşterilere yönelik bilgiler bulunur fakat bunlar reklam, içerik ve satış süreçleriyle bütünleşmeyebilir.
Her ekip kendi sorumluluk alanında çalışır.
Fakat B2B büyüme, departmanlar arasında paylaşılan bir sorumluluk olarak kaldığı için sistematik biçimde sahiplenilmez.
İkincisi, B2C’de başarılı olan iletişim refleksleri B2B tarafına aynen taşınır
B2C iletişimi çoğu zaman dikkat çekmek, geniş kitlelere ulaşmak ve tüketici davranışını kısa veya orta vadede etkilemek üzerine kuruludur.
Güçlü kampanya fikirleri geliştirilir.
Yüksek erişim hedeflenir.
Duygusal bağ kurulmaya çalışılır.
Görsel ve yaratıcı etki önemsenir.
Kampanya dönemleri üzerinden yoğun iletişim yürütülür.
Bu yaklaşım tüketici tarafında doğru olabilir.
Ancak B2B satın alma süreci daha farklı bir yapı içinde ilerler.
Kurumsal karar verici yalnızca dikkatini çeken bir iletişim aramaz.
Kendi problemiyle ilgili bir anlayış görmek ister.
Şirketin bu probleme nasıl yaklaştığını anlamak ister.
Benzer yapılarda hangi sonuçların üretildiğini görmek ister.
Çözümün kendi organizasyonuna nasıl uygulanacağını değerlendirmek ister.
Risklerin nasıl yönetileceğini bilmek ister.
Bu nedenle B2B iletişimi tek bir kampanyayla sonuçlanmaz.
Farklı temas noktalarında ve belirli bir zaman içinde güven oluşturur.
Bir içerik problemi görünür hale getirir.
Bir yönetici yorumu şirketin bakış açısını gösterir.
Bir vaka çalışması sonucu kanıtlar.
Bir web sayfası çözümün kapsamını açıklar.
Bir satış görüşmesi ise bütün bu anlatıyı müşterinin özel durumuna taşır.
B2C kampanya refleksi B2B tarafına doğrudan uygulandığında bu uzun değerlendirme süreci yeterince beslenemez.
İletişim dikkat çekebilir.
Ancak kurumsal kararın ilerlemesi için gerekli olan bilgi, güven ve kanıt katmanlarını oluşturmayabilir.
Üçüncüsü, şirketin marka gücü ile B2B’de sunduğu ticari değer arasında yeterli bağ kurulmaz
B2C’de güçlü bir marka, kurumsal müşteriler açısından önemli bir başlangıç avantajıdır.
Markanın bilinirliği şirketin ölçeğini gösterir.
Tüketici tarafındaki başarısı belirli bir güven yaratır.
Yaygınlığı, operasyonel kapasitesi ve iletişim gücü kurumsal karar vericinin dikkatini çekebilir.
Ancak kurumsal müşteri yalnızca markanın güçlü olduğunu bilmekle yetinmez.
Bu gücün kendi şirketi için nasıl bir değere dönüşeceğini anlamak ister.
B2C’deki yaygın dağıtım gücü iş ortağına nasıl bir fırsat sağlayacaktır?
Markanın tüketici bilinirliği bir bayi veya distribütör için nasıl bir avantaj yaratacaktır?
Şirketin teknoloji, üretim, iletişim veya operasyon kapasitesi kurumsal müşterinin hangi problemini çözecektir?
Markayla çalışmak hangi riski azaltacak veya hangi büyüme alanını açacaktır?
Bu soruların cevapları açık biçimde kurulmadığında şirket genel olarak güçlü algılanır fakat ticari açıdan net bir konuma yerleşmez.
Kurumsal karar verici markayı tanır.
Ancak hangi ihtiyaç anında değerlendirmesi gerektiğini bilmez.
Şirketin B2C başarısı görünürdür.
Fakat bu başarının B2B müşteriye sağlayacağı karşılık görünmez kalır.
Böylece marka bilinirliği satışın önünü açabilecek stratejik bir varlık olmaktan çıkar ve genel bir itibar göstergesi olarak kalır.
Dördüncüsü, mevcut ajans ekosistemi B2B büyüme hedeflerine göre yönlendirilmez
B2C’de güçlü şirketlerin çoğunda gelişmiş bir ajans ekosistemi bulunur.
Sosyal medya ajansı içerik üretir.
PR ajansı medya iletişimini yürütür.
Kreatif ajans kampanya fikirlerini geliştirir.
Prodüksiyon ekipleri görsel ve video içerikler hazırlar.
Performans ajansı reklamları yönetir.
Dijital ajans web sitesini ve diğer dijital deneyimleri geliştirir.
Bu yapıların her biri kendi uzmanlık alanında değer üretir.
Ancak B2B büyüme hedefi açık biçimde tanımlanmadığında ajanslar doğal olarak kendi briefleri ve başarı göstergeleri doğrultusunda çalışır.
Sosyal medya ajansı erişim ve etkileşim üretir.
PR ajansı medya görünürlüğünü artırır.
Performans ajansı trafik ve dönüşüm hedefler.
Kreatif ekip markanın görsel ve sözel bütünlüğünü korur.
Her ajans kendi açısından başarılı işler yapabilir.
Fakat bu faaliyetlerin tamamı aynı kurumsal müşteri grubunu, aynı karar vericileri veya aynı B2B büyüme önceliğini desteklemeyebilir.
Buradaki problem ajansların yetersiz olması değildir.
Ajansların B2B tarafında hangi ortak sonuca hizmet edeceğinin belirlenmemesidir.
Ortak yön kurulmadığında ajans sayısının ve üretim kapasitesinin artması, B2B iletişimin daha güçlü olmasını garanti etmez.
Aksine faaliyetlerin birbirinden daha da kopuk ilerlemesine neden olabilir.
Beşincisi, B2B büyüme büyük ölçüde satış ekibinin ilişkilerine bırakılır
Birçok B2C şirketin kurumsal tarafta deneyimli satış ekipleri ve güçlü ilişkileri vardır.
Mevcut müşteriler, bayiler, distribütörler ve sektörel bağlantılar yıllar içinde değerli bir ticari ağ oluşturur.
Bu ilişkiler şirketin B2B büyümesine önemli katkı sağlar.
Ancak sistematik bir B2B iletişimi kurulmadığında yeni müşteri kazanımı büyük ölçüde kişilerin sahip olduğu ilişkilere bağlı kalır.
Belirli yöneticilerin çevresi.
Satış temsilcilerinin kişisel bağlantıları.
Referansla gelen görüşmeler.
Fuar ve etkinliklerde kurulan temaslar.
Bu yapı belirli bir noktaya kadar çalışabilir.
Ancak yeni sektörlere, yeni coğrafyalara veya mevcut ilişki ağının dışında kalan şirketlere ulaşmak istendiğinde ölçeklenmesi zorlaşır.
Satış temsilcisi şirketi her yeni görüşmede baştan anlatmak zorunda kalır.
Kurumsal müşteri markayı tüketici tarafıyla tanısa bile B2B değerini bilmez.
İletişim satıştan önce yeterli bir zemin oluşturmadığı için satış ekibi aynı anda görünürlük, güven, ihtiyaç geliştirme ve ikna sorumluluğunu üstlenir.
Bu durumda şirketin elindeki marka ve iletişim gücü satışın işini kolaylaştıran bir sisteme dönüşmez.
B2B büyüme, güçlü bir kurumsal kapasiteden çok kişisel ilişkilerin devamlılığına bağlı kalır.

‍

İkinci yol, B2B iletişimini mevcut sistemden ayrıştırarak özel bir ajansa veya şirkette kurulacak ayrı bir ekibe teslim etmektir.
B2B’ye özel içerikler hazırlanır.
Kurumsal hedef kitleler belirlenir.
Yeni reklam ve iletişim planları oluşturulur.
Web sitesi bölümleri, vaka çalışmaları, raporlar ve satış materyalleri geliştirilir.
Bu yaklaşım B2B tarafına ihtiyaç duyduğu odağı kazandırabilir.
Kurumsal karar vericilerin ihtiyaçlarına uygun içerikler üretilebilir.
B2B satış ekibi daha güçlü materyallerle desteklenebilir.
Hedef hesaplar, sektörler ve karar verici profilleri daha sistematik biçimde ele alınabilir.
B2B tarafı tüketici iletişiminin içinde kaybolmak yerine kendine ait bir çalışma alanına kavuşabilir.
Ancak yeni yapı mevcut ajans ekosistemi ve marka sistemiyle yeterince bütünleşmezse şirketin yönetmesi gereken yeni bir parça daha ortaya çıkabilir.
B2B ajansı kendi hedefleriyle çalışırken sosyal medya, PR, kreatif, performans ve satış ekipleri eski düzenlerinde ilerlemeye devam edebilir.
Bu durumda B2B tarafında daha fazla faaliyet oluşur.
Fakat faaliyetler yine ortak bir büyüme sistemine dönüşmeyebilir.
Yeni bir ajans uzmanlık sağlayabilir.
Ancak ajanslar arasındaki yön ve öncelik ilişkisi kurulmadığında B2B büyüme sorunu yalnızca başka bir yapıya devredilmiş olur.

‍

Üçüncü yol, B2B tarafı için şirketin mevcut yapısından bağımsız yeni bir iletişim adası kurmak yerine, hâlihazırda var olan marka, ajans, ekip, satış ve ilişki kapasitesini ortak bir stratejik yön etrafında birleştirmektir.
Bir müşterimizde karşılaştığımız tablo tam olarak buydu.
Şirket B2C tarafında oldukça güçlüydü.
Marka bilinirliği yüksekti.
Pazarlama bütçesi oluşmuştu.
Sosyal medya, PR, kreatif, prodüksiyon, performans ve dijital alanlarda çalışan güçlü ajansları vardı.
Tüketici tarafında düzenli ve yüksek kaliteli iletişim yürütülüyordu.
Şirketin aynı zamanda önemli bir B2B tarafı da bulunuyordu.
Kurumsal müşterileri, iş ortakları, bayileri ve farklı paydaşları vardı.
Ancak bu taraf büyük ölçüde satış ekibinin ilişkileri, dönemsel ihtiyaçlar ve birbirinden bağımsız iletişim faaliyetleri üzerinden ilerliyordu.
İlk bakışta B2B için yeni bir ajansa ihtiyaç olduğu düşünülebilirdi.
Fakat yaptığımız değerlendirmede asıl problemin üretim kapasitesi eksikliği olmadığını gördük.
Şirketin zaten içerik üretebilecek, kampanya geliştirebilecek, reklam yayınlayabilecek ve yüksek kaliteli iletişim materyalleri hazırlayabilecek güçlü bir ekosistemi vardı.
Eksik olan, bu ekosistemin B2B tarafında neye hizmet edeceğini belirleyen ortak bir stratejik yöndü.
İlk olarak şirketin B2B büyüme önceliklerini ele aldık.
Hangi kurumsal müşteri gruplarında büyümek istediğini netleştirdik.
Bayi ve distribütör tarafındaki hedefleri, doğrudan kurumsal müşteri kazanımından ayırdık.
Mevcut müşterilerde büyüme fırsatlarıyla yeni müşteri kazanım hedeflerini ayrı ayrı değerlendirdik.
Ardından bu hedef şirketlerdeki karar verici gruplarını çıkardık.
Üst yönetimin, satın alma yöneticilerinin, operasyon ekiplerinin ve iş ortaklarının markaya hangi açıdan baktığını inceledik.
B2C tarafında oluşmuş marka gücünün bu kişilerin her biri için ne anlama gelebileceğini belirledik.
Çünkü aynı marka gücü farklı karar vericiler için farklı bir değer taşıyordu.
Bir iş ortağı için yaygınlık ve marka talebi önemliydi.
Bir kurumsal müşteri için operasyonel kapasite ve güvenilirlik öne çıkıyordu.
Bir bayi için satış desteği ve büyüme potansiyeli anlamlıydı.
Üst yönetim için ise şirketin ölçeği, itibarı ve uzun vadeli iş birliği kapasitesi belirleyiciydi.
Bu çalışma sonrasında yeni bir iletişim sistemi sıfırdan kurulmadı.
Mevcut ajansların ve iç ekiplerin B2B hedeflerine nasıl katkı sağlayacağı yeniden tanımlandı.
Sosyal medya ajansına yalnızca birkaç kurumsal paylaşım üretmesi söylenmedi.
Hangi B2B hedef kitle için hangi uzmanlık ve değer alanlarını görünür hale getirmesi gerektiği açıklandı.
PR çalışmalarında yalnızca genel marka haberleri değil, şirketin kurumsal pazardaki yetkinliğini ve sektörel rolünü destekleyecek başlıklar oluşturuldu.
Kreatif ve prodüksiyon kapasitesi, tüketici kampanyalarının yanında vaka anlatıları, uzman görüşleri ve kurumsal çözüm içerikleri üretmek için kullanılmaya başladı.
Performans tarafında yalnızca geniş erişim hedeflenmedi.
Öncelikli şirketlerdeki karar vericilere ulaşan ve belirli içeriklerle aşamalı güven oluşturan bir hedefleme yapısı kuruldu.
Web sitesinde B2B ziyaretçinin ihtiyaç duyduğu bilgi alanları yeniden ele alındı.
Şirketin yalnızca genel gücü değil, kurumsal müşterilere sunduğu somut değer daha görünür hale getirildi.
Satış ekibi de sürecin dışında bırakılmadı.
Kurumsal müşterilerin sahada sorduğu sorular, teklif süreçlerinde ortaya çıkan itirazlar ve kaybedilen fırsatların nedenleri içerik ve mesaj çalışmalarına taşındı.
Aynı şekilde iletişim tarafında oluşturulan görünürlük ve güven, satış görüşmelerini destekleyecek biçimde kullanıldı.
Bu yaklaşımda mevcut ajanslardan biri diğerinin yerine geçmedi.
Şirketin üzerine yeni bir ajans katmanı eklenmedi.
Her yapı kendi uzmanlığını korudu.
Fakat hangi B2B hedefe, hangi mesajla ve hangi aşamada katkı sağlayacağı netleşti.
Böylece B2C tarafında yıllar içinde oluşturulan marka, iletişim ve üretim gücü B2B için yeniden sıfırdan kurulmadı.
Mevcut güçler kurumsal müşterinin karar sürecine göre yeniden orkestre edildi.

‍