Şirketiniz Hâlâ Bilindiğini Düşünüyor Ama Yeni Karar Vericiler Sizi Tanıyor mu?

Bazı şirketlerin sektördeki itibarı yıllar içinde oluşur.
Uzun süre aynı pazarda faaliyet göstermişlerdir.
Güçlü müşterilerle çalışmışlardır.
Ürünleri veya hizmetleri belirli bir kaliteyle özdeşleşmiştir.
Sektördeki yöneticiler şirketin adını bilir.
Satın alma ekipleri ürünlerini tanır.
Satış temsilcileri müşterilerle yakın ilişkiler kurar.
Fuarlar, ziyaretler, toplantılar ve kişisel bağlantılar şirketin görünürlüğünü sürekli canlı tutar.
Bu şirketler için tanınmak, zaman içinde doğal bir özellik haline gelir.
Şirketin adı söylendiğinde karşı tarafın ne yaptığını bildiği varsayılır.
Markanın sektörde zaten belirli bir yere sahip olduğu düşünülür.
Yeni bir iletişim veya görünürlük çalışmasına ihtiyaç olmadığı kabul edilir.
Çünkü geçmişte şirketi tanımayan çok az kişiyle karşılaşılmıştır.
Ancak pazar aynı kişilerden oluşmaya devam etmez.
Şirketlerin yönetim kadroları değişir.
Satın alma ekipleri yenilenir.
Yeni kuşak yöneticiler karar mekanizmalarına girer.
Kurucuların veya eski yöneticilerin yerini profesyonel ekipler alır.
Şirketler birleşir, büyür veya yeniden yapılanır.
Yeni roller ve yeni sorumluluk alanları oluşur.
Bir dönem şirketi yakından tanıyan karar vericiler emekli olur, başka kurumlara geçer veya karar mekanizmasından çıkar.
Onların yerine gelen kişiler ise şirketle aynı geçmişi paylaşmaz.
Markanın yıllar önce ürettiği başarıları bilmeyebilir.
Şirketin sektöre yaptığı katkılardan haberdar olmayabilir.
Geçmiş müşterileri ve referansları tanımayabilir.
Şirketi yalnızca ismen duymuş olabilir.
Hatta şirketle daha önce hiç karşılaşmamış olabilir.
Buna rağmen şirket kendisini hâlâ tanınan bir marka olarak görmeye devam eder.
Çünkü içerideki bilinirlik algısı geçmiş deneyimlere dayanır.
Şirket yöneticileri yıllardır aynı sektördedir.
Mevcut müşteriler markayı tanır.
Uzun süreli iş ortakları şirketin ne yaptığını bilir.
Satış ekibinin ilişki kurduğu kişiler şirkete aşinadır.
Bu çevrenin yarattığı tanınırlık, pazarın tamamının şirketi hâlâ aynı ölçüde bildiği izlenimini oluşturabilir.
Oysa şirketin kendi çevresinde bilinmesi ile yeni karar verici kuşağı tarafından tanınması aynı şey değildir.
Şirketin geçmişte güçlü bir itibara sahip olması da bu itibarın yeni karar vericilere otomatik olarak aktarıldığı anlamına gelmez.
Buradaki problem şirketin geçmişte yeterince tanınmamış olması değildir.
Asıl problem, geçmişte oluşan bilinirliğin zaman içinde kendiliğinden devam edeceğinin varsayılmasıdır.

‍

Problem Tanımı

B2B şirketlerde bilinirlik çoğu zaman kalıcı bir kurumsal varlık gibi değerlendirilir.
Bir kez oluştuğunda uzun yıllar etkisini sürdüreceği düşünülür.
Şirket belirli bir sektörde güçlü bir konuma geldiyse bu konumun yeni kuşaklar tarafından da bilineceği varsayılır.
Uzun yıllardır faaliyet göstermek, güçlü referanslara sahip olmak ve önemli projelerde yer almak bilinirliğin devamı için yeterli görülür.
Ancak bilinirlik sabit bir özellik değildir.
İnsanların zihninde yaşayan, iletişimle beslenen ve temas devam ettikçe korunan bir değerdir.
Bir şirket geçmişte çok güçlü biçimde tanınmış olabilir.
Fakat yeni karar vericiler şirketle karşılaşmıyorsa bu tanınırlık zaman içinde zayıflar.
Şirketin eski müşterileri markayı iyi bilir.
Ancak yeni müşterilerin satın alma ekipleri aynı bilgiye sahip olmayabilir.
Sektörün deneyimli yöneticileri şirketin geçmişini tanır.
Ancak göreve yeni gelen yöneticiler şirketi bugünkü rakipleriyle birlikte değerlendirmeye başlar.
Eski kuşak karar vericiler şirketin saha gücünü, teknik kapasitesini ve geçmiş başarılarını doğrudan deneyimlemiş olabilir.
Yeni kuşak karar vericiler ise şirketi dijital varlığı, güncel iletişimi, içerikleri, referans anlatıları ve pazardaki görünürlüğü üzerinden tanır.
Bu fark, şirketlerin kendileri hakkında sahip olduğu algı ile pazarın gerçek algısı arasında önemli bir boşluk oluşturabilir.
Şirket kendisini köklü, güçlü ve bilinen bir marka olarak görür.
Yeni karar verici ise şirketi eski bir oyuncu olarak algılayabilir.
Ne yaptığını tam olarak bilmeyebilir.
Bugün hangi alanlarda güçlü olduğunu anlayamayabilir.
Şirketin mevcut kapasitesini geçmişteki ürün veya hizmetlerle sınırlı zannedebilir.
Daha görünür, daha güncel ve daha anlaşılır iletişim kuran rakipleri değerlendirmeye daha yatkın olabilir.
Bu durumda şirketin itibarı tamamen ortadan kalkmış değildir.
Ancak yeni karar vericilerin zihninde aktif bir ticari değere dönüşmemiştir.
Şirketin geçmişteki bilinirliği kurumsal hafızada kalmış, yeni satın alma hafızasına yeterince taşınmamıştır.
Bu problem çoğu zaman hemen fark edilmez.
Çünkü şirket mevcut müşterileriyle çalışmaya devam eder.
Uzun süreli ilişkiler belirli bir gelir üretir.
Sektör içindeki tanıdık çevrelerden hâlâ fırsatlar gelir.
Satış ekibi kişisel bağlantıları üzerinden görüşmeler organize edebilir.
Bu yapı bilinirliğin hâlâ güçlü olduğu izlenimini korur.
Ancak yeni müşteri kazanımı yavaşlamaya başladığında, farklı sektörlere girilmek istendiğinde veya eski ilişki ağı dışında büyümek gerektiğinde problem daha görünür hale gelir.
Şirket satış ekibinin eskisi kadar kolay görüşme alamadığını fark eder.
Yeni karar vericilerin şirketi yeterince tanımadığını görür.
Teklif süreçlerinde kendisini daha fazla anlatmak zorunda kalır.
Geçmişte doğal kabul edilen güvenin artık görüşmenin başında bulunmadığını deneyimler.
Bu noktada mesele yalnızca daha az tanınmak değildir.
Şirketin yıllar içinde oluşturduğu itibar avantajının yeni nesil satın alma kararlarında giderek etkisini kaybetmesidir.

‍

Bu Problem Neden Ortaya Çıkıyor?

Şirketin geçmişte oluşturduğu bilinirliğin yeni karar vericilere aktarılamaması tek bir nedenden kaynaklanmaz.
Bu durum çoğu zaman kuşak değişimi, zayıflayan saha varlığı, iletişim eksikliği ve geçmiş itibara duyulan yüksek güvenin birleşmesiyle ortaya çıkar.
Birincisi, şirket karar verici değişimini yeterince takip etmez
B2B’de ilişkiler çoğu zaman kurumlar arasında kurulmuş gibi görünür.
Ancak bu ilişkilerin önemli bir bölümü insanlar üzerinden yürür.
Satış yöneticisi satın alma direktörünü tanır.
Şirket sahibi diğer şirketin kurucusuyla ilişki içindedir.
Teknik ekipler uzun yıllar birlikte çalışmıştır.
Yönetim kadroları aynı sektörel çevrelerde bulunmuştur.
Bu ilişkiler zaman içinde kurumsal güven oluşturabilir.
Fakat ilişkiyi taşıyan kişiler değiştiğinde güvenin yeni kişilere otomatik olarak aktarılması beklenemez.
Yeni satın alma yöneticisi önceki dönemin ilişkilerini aynı biçimde sürdürmeyebilir.
Yeni genel müdür farklı tedarikçileri değerlendirmek isteyebilir.
Yeni kuşak aile üyeleri şirket yönetimine geçtiğinde farklı çalışma modellerini tercih edebilir.
Profesyonel yöneticiler geçmişteki kişisel bağlardan çok güncel performans, görünür uzmanlık ve ölçülebilir sonuçlar üzerinden karar verebilir.
Şirket ise hedef müşterilerindeki bu değişimi sistematik biçimde takip etmiyorsa eski ilişkilerinin hâlâ aynı güce sahip olduğunu düşünebilir.
CRM kayıtlarında şirket adı bulunur.
Ancak karar verici değişmiştir.
Satış ekibi kurumu tanıdığını düşünür.
Ancak yeni yönetim ekibiyle gerçek bir ilişki kurulmamıştır.
Şirket geçmişte güçlü olduğu bir hesapta hâlâ bilindiğini varsayar.
Oysa şirkete ilişkin kurumsal hafızayı taşıyan kişiler artık orada değildir.
Böylece şirket hesap seviyesinde tanındığını düşünürken kişi seviyesinde yeniden bilinmez hale gelir.
İkincisi, geçmişte bilinirlik yaratan saha gücü zamanla zayıflar
Birçok köklü B2B şirketinin bilinirliği yalnızca marka iletişimiyle oluşmamıştır.
Saha ekipleri düzenli müşteri ziyaretleri yapmıştır.
Satış temsilcileri bölgelerde sürekli bulunmuştur.
Fuarlar ve sektörel etkinlikler ilişki kurmanın temel alanları olmuştur.
Teknik ekipler müşterilerle doğrudan çalışmıştır.
Yöneticiler sektörel organizasyonlarda aktif rol almıştır.
Şirketin fiziksel varlığı, pazardaki görünürlüğünü sürekli beslemiştir.
Zaman içinde bu yapı değişebilir.
Saha ekipleri küçülebilir.
Ziyaret sıklığı azalabilir.
Satış organizasyonu mevcut müşterileri yönetmeye odaklanabilir.
Fuar katılımları sınırlanabilir.
Yöneticiler sektörel çevrelerde daha az görünür hale gelebilir.
Maliyet baskısı nedeniyle fiziksel temaslar azaltılabilir.
Buna rağmen şirket, geçmişte saha gücüyle oluşturduğu bilinirliğin devam ettiğini varsayabilir.
Oysa görünürlüğü yaratan temas mekanizması zayıflamıştır.
Şirket artık yeni karar vericilerle eskisi kadar sık karşılaşmıyordur.
Yeni yöneticiler şirket temsilcilerini tanımıyordur.
Marka, pazarın gündelik akışında daha az görünür hale gelmiştir.
Eskiden saha varlığıyla sürekli yenilenen bilinirlik, zamanla yalnızca geçmişten kalan bir hatırlamaya dönüşür.
Üçüncüsü, şirket pazarlamayı yalnızca müşteri arama faaliyeti olarak görür
Köklü ve tanınan şirketlerde pazarlama çoğu zaman ihtiyaç duyulmayan bir alan olarak görülebilir.
Şirketin zaten güçlü referansları vardır.
Markası sektörde bilinmektedir.
Satış ekibinin ilişkileri bulunmaktadır.
Ürün veya hizmet kendisini kanıtlamıştır.
Bu nedenle pazarlama çalışmaları gereksiz bir görünürlük çabası gibi değerlendirilebilir.
“Bizi zaten tanıyorlar” düşüncesi pazarlama ihtiyacını ortadan kaldırır.
Ancak pazarlamanın rolü yalnızca markayı hiç tanımayan kişilere ulaşmak değildir.
Şirketin bugün ne yaptığını anlatmak, değişen kapasitesini görünür hale getirmek, yeni karar vericilerle güven oluşturmak ve geçmiş itibarı güncel ticari değerle ilişkilendirmek de pazarlamanın parçasıdır.
Şirket pazarlama yapmadığında yalnızca yeni müşterilere ulaşma fırsatını kaybetmez.
Mevcut bilinirliğinin zaman içinde güncelliğini kaybetmesine de izin verir.
Yeni karar verici şirketin geçmiş başarılarını bilmeyebilir.
Fakat güncel iletişimde de şirketle karşılaşmıyorsa bu bilgi eksikliğini tamamlayabileceği bir alan oluşmaz.
Şirketin referansları güçlü olabilir.
Ancak görünür biçimde anlatılmıyorsa yeni kuşak bu referansların ne anlama geldiğini göremez.
Şirket teknolojisini, ürünlerini veya hizmet modelini geliştirmiş olabilir.
Ancak iletişim yapılmıyorsa pazar şirketi geçmişteki haliyle hatırlamaya devam eder.
Pazarlama eksikliği bu nedenle yalnızca görünürlük eksikliği yaratmaz.
Şirketin geçmişi ile bugünkü kapasitesi arasındaki bağın kopmasına neden olur.
Dördüncüsü, şirket kendi çevresindeki tanınırlığı pazarın tamamına geneller
Köklü şirketlerin yöneticileri ve çalışanları çoğu zaman uzun yıllardır aynı sektörel çevre içinde bulunur.
Mevcut müşteriler şirketi tanır.
Tedarikçiler şirketin geçmişini bilir.
Rakipler markaya aşinadır.
Sektör derneklerinde ve geleneksel iş çevrelerinde şirketin adı bilinir.
Bu çevre, şirketin hâlâ yüksek bilinirliğe sahip olduğu yönünde güçlü bir iç kanaat oluşturur.
Ancak bu kanaat çoğu zaman benzer kuşaklardan ve geçmişten gelen kişilerle temaslara dayanır.
Şirketin henüz ilişki kurmadığı yeni yöneticiler bu çevrenin dışında olabilir.
Yeni satın alma profesyonelleri farklı bilgi kaynaklarını kullanabilir.
Yeni nesil girişimciler ve yöneticiler şirketi geleneksel sektörel ilişkilerden değil, dijital kanallardan araştırabilir.
Farklı coğrafyalarda veya yeni sektörlerdeki karar vericiler markanın geçmişinden haberdar olmayabilir.
Şirket kendi tanıdığı insanların kendisini tanımasını, pazarın genel bilinirliği olarak yorumladığında gerçek görünürlük kaybını fark edemez.
Mevcut çevrede güçlü olan itibar, yeni hedef kitlelerde aynı şekilde karşılık bulmayabilir.
Beşincisi, yeni karar vericilerin şirketleri değerlendirme biçimi değişir
Eski kuşak karar vericiler şirketleri ağırlıklı olarak kişisel ilişkiler, saha deneyimi, sektörel geçmiş ve referanslar üzerinden değerlendirmiş olabilir.
Yeni karar vericiler ise bu unsurların yanında çok daha farklı kaynaklardan beslenir.
Şirketin web sitesine bakar.
LinkedIn’deki görünürlüğünü inceler.
Yöneticilerinin ve uzmanlarının nasıl konuştuğunu değerlendirir.
Güncel vaka çalışmalarını görmek ister.
Şirketin bugün hangi problemlere çözüm sunduğunu anlamaya çalışır.
Dijital ortamda ulaşılabilir ve anlaşılır kanıtlar arar.
Bir şirketin geçmişte büyük müşterilerle çalışmış olması önemlidir.
Ancak yeni karar verici bu işlerin hangi sonuçları ürettiğini de görmek ister.
Şirketin köklü olması güven sağlayabilir.
Fakat güncel görünürlüğü zayıfsa şirketin bugün ne kadar aktif ve gelişime açık olduğunu sorgulayabilir.
Sektörde eskiden çok güçlü bir saha varlığı bulunmuş olabilir.
Ancak dijital temas noktalarında yeterince görünmeyen şirket, yeni karar vericinin değerlendirme listesine hiç girmeyebilir.
Bu nedenle geçmişte bilinirliği oluşturan yöntemlerle bugün bilinirliği koruyan yöntemler aynı değildir.
Yeni karar vericiye ulaşmak için geçmiş itibarı yeni temas biçimlerine çevirmek gerekir.

‍

Şirketlerin Önündeki 3 Yol

Geçmişte güçlü bir bilinirlik oluşturmuş ancak yeni karar verici kuşaklarla aynı ilişkiyi kurmakta zorlanan şirketlerin önünde genellikle üç yol bulunur.
Bu yolların her biri belirli koşullarda anlamlı olabilir.
Buradaki mesele geçmiş ilişkileri değersiz görmek veya bütün iletişimi dijitale taşımak değildir.
Asıl mesele, şirketin bilinirlik kaybının nerede başladığını doğru anlayabilmektir.

‍

Birinci Yol: Geçmiş İtibara ve Mevcut İlişkilere Güvenmeye Devam Etmek

İlk yol, şirketin yıllar içinde oluşturduğu itibarın ve mevcut ilişki ağının büyümeyi taşımaya devam edeceğini varsaymaktır.
Mevcut müşterilerle ilişkiler korunur.
Satış ekibi kendi bağlantıları üzerinden ilerler.
Referansla gelen fırsatlar değerlendirilir.
Şirketin sektörel geçmişinin yeni karar vericiler tarafından da bilindiği kabul edilir.
Bu yaklaşım belirli bir dönem boyunca çalışabilir.
Özellikle müşteri devir hızının düşük olduğu sektörlerde uzun süreli ilişkiler ticari devamlılık sağlayabilir.
Şirketin güçlü referansları yeni kapılar açabilir.
Mevcut müşterilerden gelen tavsiyeler güven oluşturabilir.
Sektör içindeki geleneksel çevreler şirketin görünürlüğünü destekleyebilir.
Ancak bu yolun önemli bir sınırı vardır.
Geçmiş itibarın etkisi, onu taşıyan kişiler ve ilişkiler değiştikçe zayıflayabilir.
Şirket yeni karar vericilerle sistematik biçimde temas kurmuyorsa ilişki ağı zaman içinde daralır.
Yeni müşteriler mevcut çevrenin dışından gelmiyorsa büyüme kapasitesi sınırlı kalır.
Şirketin adı eski kuşakta güçlü bir karşılık taşırken yeni kuşakta aynı anlamı üretmeyebilir.
Bu durumda şirket pazardaki gerçek bilinirlik seviyesini fark etmeden geçmiş itibarını tüketmeye başlayabilir.

‍

İkinci Yol: Saha Gücünü ve Klasik Görünürlüğü Yeniden Artırmak

İkinci yol, geçmişte bilinirlik yaratan yöntemleri yeniden güçlendirmektir.
Satış ekipleri büyütülür.
Müşteri ziyaretleri artırılır.
Fuar ve etkinlik katılımları yeniden yoğunlaştırılır.
Sektörel organizasyonlarda daha aktif rol alınır.
Yeni karar vericilerle yüz yüze ilişki kurulmaya çalışılır.
Bu yaklaşım B2B ilişkilerinde önemli değer yaratabilir.
Özellikle güvenin fiziksel temasla oluştuğu sektörlerde saha gücü hâlâ kritik bir avantajdır.
Yeni yöneticilerle doğrudan tanışmak, şirketin kapasitesini yüz yüze anlatmak ve ilişkileri kurumsal düzeyde yenilemek etkili olabilir.
Ancak saha gücünü yeniden kurmak maliyetli ve zaman alan bir süreçtir.
Her hedef şirkete aynı yoğunlukta ulaşmak mümkün olmayabilir.
Karar vericilerin bilgi edinme biçimi yalnızca yüz yüze temasla sınırlı olmadığı için saha çalışmaları tek başına yeterli gelmeyebilir.
Satış ekibi görüşme öncesinde herhangi bir görünürlük veya güven zemini olmadan ilerliyorsa her ilişkide şirketi baştan anlatmak zorunda kalır.
Bu nedenle saha, güçlü bir ilişki kanalı olarak değerini korusa da şirketin güncel bilinirliğini tek başına sürdüremeyebilir.

‍

Üçüncü Yol: Geçmiş İtibarı Yeni Karar Vericilere Taşıyan Bir İletişim ve İlişki Sistemi Kurmak

Üçüncü yol, geçmişte oluşturulan itibarı yalnızca mevcut ilişkilerde korumak yerine, yeni karar vericilerin şirketleri değerlendirme biçimine göre yeniden görünür hale getirmektir.
Bir müşterimizde karşılaştığımız tablo tam olarak buydu.
Şirket uzun yıllardır faaliyet gösteriyordu.
Sektörde güçlü bir geçmişe ve önemli referanslara sahipti.
Yönetim ekibi, şirketin pazarda çok iyi tanındığını düşünüyordu.
Bu değerlendirme tamamen temelsiz değildi.
Mevcut müşteriler şirketi yakından tanıyordu.
Sektörün deneyimli yöneticileri markanın geçmişini biliyordu.
Şirket birçok önemli projede yer almıştı.
Uzun yıllar boyunca güçlü bir saha ekibiyle pazarda aktif biçimde bulunmuştu.
Ancak yeni müşteri kazanımındaki yavaşlama incelendiğinde farklı bir tablo ortaya çıktı.
Şirketin ilişkide olduğu kurumlardaki karar vericilerin önemli bir bölümü değişmişti.
Eski satın alma yöneticilerinin yerine yeni ekipler gelmişti.
Bazı şirketlerde kurucu kuşağın yerini profesyonel yöneticiler veya yeni nesil aile üyeleri almıştı.
Şirketin geçmişte yakın ilişki kurduğu kişiler artık karar mekanizmasında değildi.
Yeni yöneticiler şirketin adını kısmen biliyor ancak bugünkü kapasitesini tanımıyordu.
Bazıları şirketi geçmişte sunduğu ürünlerle ilişkilendiriyordu.
Bazıları şirketin hâlâ aktif olduğunu biliyor ancak rakiplerinden hangi yönüyle ayrıştığını anlayamıyordu.
Bazıları ise markayla daha önce hiç karşılaşmamıştı.
İlk aşamada şirketin gerçekten kimler tarafından tanındığını değerlendirdik.
Mevcut müşteri ilişkilerini şirket seviyesinde değil, karar verici seviyesinde ele aldık.
Hangi şirketlerde karar mekanizmalarının değiştiğini çıkardık.
Eski ilişkilerin devam edip etmediğini inceledik.
Yeni karar vericilerin şirkete ilişkin ne bildiğini ve hangi bilgi alanlarının eksik kaldığını belirledik.
Bu değerlendirme şirketin düşündüğü bilinirlik ile pazardaki güncel bilinirlik arasında belirgin bir fark olduğunu gösterdi.
Şirket genel olarak tanınan bir geçmişe sahipti.
Ancak bu geçmiş yeni karar verici kuşağın zihninde güncel bir ticari anlama dönüşmemişti.
Sonrasında geçmiş itibarın hangi unsurlar üzerinden yeni kuşağa taşınabileceğini ele aldık.
Referanslar yalnızca müşteri logoları olarak kullanılmadı.
Şirketin hangi problemlerde, nasıl bir sonuç ürettiğini gösteren vaka anlatılarına dönüştürüldü.
Uzun faaliyet geçmişi yalnızca kuruluş yılı üzerinden anlatılmadı.
Değişen koşullara uyum sağlama, teknik deneyim ve uygulama güveniyle ilişkilendirildi.
Şirketin geçmiş başarıları nostaljik bir kurumsal anlatı olarak bırakılmadı.
Bugünkü ürün, hizmet ve kapasitenin neden güvenilir olduğunu gösteren kanıtlara çevrildi.
Yeni karar vericilerin şirketi hangi kanallardan değerlendirdiğine göre iletişim alanları yeniden düzenlendi.
Web sitesinde şirketin bugünkü yetkinlikleri daha açık hale getirildi.
LinkedIn iletişimi yalnızca kurumsal duyurular üzerinden yürütülmedi.
Yöneticilerin ve uzmanların sektörel bakışını gösteren içerikler geliştirildi.
Şirketin uzun yıllara dayanan deneyimi, yeni problemler karşısındaki yaklaşımıyla birleştirildi.
Vaka çalışmaları, teknik içerikler ve yönetici yorumları aynı uzmanlık hikâyesini destekleyecek şekilde planlandı.
Saha ve satış ekipleri de bu sistemin dışında bırakılmadı.
Hangi hedef şirketlerde karar verici değişimi yaşandığı belirlendi.
Yeni yöneticilerle ilişki kurmak için öncelikli hesap planları oluşturuldu.
Satış görüşmelerinden önce ilgili karar vericilerin şirketle farklı temas noktalarında karşılaşması sağlandı.
İçerikler, dijital görünürlük, sektörel iletişim ve doğrudan temas aynı hesaplarda birbirini destekleyecek şekilde planlandı.
Böylece satış temsilcisi yeni karar vericiye ulaştığında şirketi tamamen sıfırdan anlatmak zorunda kalmadı.
Karar verici şirketin geçmişini, bugünkü uzmanlığını ve kendi gündemiyle ilişkisini daha önce farklı temaslarda görmeye başladı.
Bu çalışma şirketin geçmiş itibarını yeniden üretmeye çalışmadı.
Zaten var olan itibarı yeni karar vericilerin anlayabileceği, değerlendirebileceği ve güvenebileceği bir yapıya dönüştürdü.
Saha gücü tamamen terk edilmedi.
Dijital iletişim de tek çözüm olarak görülmedi.
Geçmiş referanslar, güncel içerikler, yönetici iletişimi, hedef hesap görünürlüğü ve satış temasları aynı ilişki geliştirme sistemi içinde birleştirildi.

‍

Bu Üç Yol Bize Ne Gösteriyor?

Geçmiş itibara güvenmeye devam etmek, mevcut müşteri ilişkilerinin korunmasını sağlayabilir.
Saha gücünü yeniden artırmak, yeni karar vericilerle doğrudan ilişki kurulmasına yardımcı olabilir.
Geçmiş itibarı yeni karar vericilere taşıyan sistematik bir yapı kurmak ise şirketin tarihini, uzmanlığını, iletişimini ve satış ilişkilerini aynı hedef etrafında birleştirebilir.
Bu yollar birbirini dışlamak zorunda değildir.
Şirketin mevcut ilişkilerini koruması gerekir.
Sahada yeniden daha aktif hale gelmesi gerekebilir.
Fuarlar, ziyaretler ve sektörel etkinlikler ilişki geliştirmede önemli rol oynayabilir.
Ancak bu faaliyetlerin yeni karar vericilerin şirketi tanımasını sağlayacak güncel bir iletişim sistemiyle desteklenmesi gerekir.
Temel mesele geçmiş itibarı terk etmek değildir.
Bu itibarı bugünün karar vericileri için yeniden erişilebilir ve anlamlı hale getirmektir.
Çünkü bazı şirketlerin gerçekten daha fazla saha temasına ihtiyacı vardır.
Bazılarının yeni karar vericileri yeniden haritalandırması gerekir.
Bazılarının ise güçlü geçmişini bugünkü kapasitesiyle birleştiren yeni bir itibar ve iletişim sistemine ihtiyacı vardır.

‍

Solutionz Bakış Açısı

Solutionz olarak köklü bir şirketin bilinirliğini değerlendirirken yalnızca geçmişte ne kadar tanındığına bakmıyoruz.
Bugün kimler tarafından, hangi anlamla tanındığını inceliyoruz.
Mevcut müşteriler şirketi biliyor olabilir.
Ancak büyümek istenen yeni şirketlerdeki karar vericiler de aynı bilgiye sahip mi?
Şirketin geçmişte ilişki kurduğu kişiler hâlâ karar mekanizmasında mı?
Yeni yöneticiler şirketi hangi ürün, hizmet veya uzmanlık alanıyla ilişkilendiriyor?
Şirket dijital ortamda araştırıldığında geçmiş gücünü ve bugünkü kapasitesini birlikte gösterebiliyor mu?
Satış ekibi yeni karar vericilerle ilişki kurmadan önce iletişim ve itibar tarafı yeterli bir zemin oluşturuyor mu?
Bu sorular şirketin gerçek bilinirlik seviyesini görmemize yardımcı olur.
Çünkü kurumlar aynı kalabilir.
Ancak kurumların içindeki karar mekanizmaları sürekli değişir.
Şirket isimleri CRM’de durabilir.
Fakat o şirketlerdeki ilişkiler zaman içinde geçerliliğini kaybedebilir.
Bir marka sektörde köklü olabilir.
Ancak yeni kuşağın zihninde güncel bir konuma sahip olmayabilir.
Bu nedenle itibarı yalnızca geçmişte kazanılmış bir değer olarak görmüyoruz.
Sürekli yeni karar vericilere aktarılması gereken yaşayan bir kurumsal varlık olarak ele alıyoruz.
Hedef şirketlerdeki karar verici değişimlerini anlamlandırıyoruz.
Öncelikli hesapları ve rolleri yeniden belirliyoruz.
Geçmiş referansları bugünkü ticari değerle ilişkilendiriyoruz.
Yönetici ve uzman iletişimini şirketin güncel kapasitesini gösterecek biçimde kurguluyoruz.
İçerik, dijital görünürlük, sektörel iletişim ve saha temaslarının aynı hedef hesaplarda birbirini desteklemesini sağlıyoruz.
Satış ekibinin ilişki geliştirme faaliyetlerini iletişim ve itibar çalışmalarıyla hizalıyoruz.
Solutionz burada yalnızca daha fazla paylaşım yapılmasını veya daha fazla reklam verilmesini öneren bir iletişim ajansı gibi hareket etmez.
Şirketin geçmişten gelen itibarını, yeni karar vericilerin bugünkü değerlendirme biçimine taşıyan orkestrasyon katmanını kurar.
Böylece geçmiş başarılar yalnızca kurumsal tarihin bir parçası olarak kalmaz.
Yeni ilişkilerin kurulmasını kolaylaştıran, güveni hızlandıran ve satışın önünü açan ticari bir varlığa dönüşür.

‍

Stratejik Kapanış

Bir şirket geçmişte güçlü bir bilinirlik oluşturmuş olabilir.
Sektörde önemli işler yapmış olabilir.
Uzun yıllar boyunca güçlü ilişkiler geliştirmiş olabilir.
Müşterileri ve iş ortakları markaya yüksek güven duyabilir.
Ancak bütün bunlar yeni karar vericilerin şirketi aynı ölçüde tanıyacağı anlamına gelmez.
Çünkü karar mekanizmaları değişir.
Kuşaklar değişir.
İnsanlar görevlerinden ayrılır.
Yeni yöneticiler farklı bilgi kaynaklarıyla hareket eder.
Geçmiş ilişkiler zayıflar.
Saha temasları azalır.
Rakipler daha görünür hale gelir.
Şirket kendisini hâlâ tanınan bir marka olarak görürken yeni karar vericilerin zihninde giderek görünmez hale gelebilir.
Bu nedenle şirketlerin kendilerine yalnızca şu soruyu sorması yeterli değildir:
Sektörde tanınan bir şirket miyiz?
Şu sorulara da bakmaları gerekir:
Bizi tanıyan kişiler hâlâ karar mekanizmasında mı?
Yeni yöneticiler şirketimizi hangi değerle ilişkilendiriyor?
Geçmişte oluşturduğumuz itibar yeni kuşaklara nasıl aktarılıyor?
Saha gücümüz azaldıysa görünürlüğümüzü hangi sistem koruyor?
Yeni karar vericiler bizi araştırdığında bugünkü kapasitemizi anlayabiliyor mu?
Referanslarımız yalnızca geçmişte kiminle çalıştığımızı mı gösteriyor?
Yoksa hangi sonuçları üretebildiğimizi de anlatıyor mu?
Satış ekibimiz yeni ilişkileri sıfırdan mı kuruyor?
Yoksa iletişim ve itibar sistemi satıştan önce güven oluşturuyor mu?
Geçmişte tanınmak önemli bir avantajdır.
Ancak bu avantajın gelecekte de devam etmesi için yeniden üretilmesi değil, yeni karar vericilere sürekli aktarılması gerekir.
Çünkü şirketinizin adı geçmişte herkes tarafından biliniyor olabilir.
Bugünün asıl sorusu ise şudur:
Şirketinizi bugün karar veren kişiler gerçekten tanıyor mu?

‍