B2B İletişim Orkestrasyonu
İletişim Faaliyetleri Artarken Büyümenin Parçalı Kalması
Bugün birçok şirkette iletişim faaliyeti geçmişe göre çok daha yoğun.
Sosyal medya düzenli olarak yönetiliyor.
İçerikler üretiliyor.
Reklam kampanyaları yürütülüyor.
PR çalışmaları yapılıyor.
Etkinlikler planlanıyor.
Yönetici iletişimi destekleniyor.
Web sitesi geliştiriliyor.
Satış ekipleri için sunumlar, broşürler ve farklı materyaller hazırlanıyor.
İlk bakışta bu tablo oldukça güçlü görünebilir.
Şirket birçok kanalda aktiftir.
Marka görünürlüğü artar.
Daha fazla içerik yayınlanır.
Daha fazla temas noktası oluşur.
Farklı ajanslar ve ekipler kendi alanlarında üretim yapar.
Ancak iletişim faaliyetlerinin artması, şirketin bütünsel olarak büyüdüğü anlamına gelmez.
Bazı şirketlerde iletişim hacmi büyürken ticari sonuç aynı hızda ilerlemez.
Sosyal medya erişimi artar ama yeni müşteri kazanımı değişmez.
Reklamlar trafik üretir ama satış ekibinin görüştüğü hesaplarda yeterli güven oluşmaz.
PR görünürlüğü yükselir ama şirketin büyümek istediği ürün veya hizmetler aynı ölçüde güçlenmez.
İçerik sayısı çoğalır ama müşterinin şirketi hangi değerle ilişkilendirmesi gerektiği netleşmez.
Satış materyalleri yenilenir ama satış ekibi hâlâ şirketi her görüşmede baştan anlatmak zorunda kalır.
Bu durumda şirket iletişim yapmıyor değildir.
Tam tersine çok şey yapıyordur.
Fakat bu faaliyetler aynı büyüme yönünü desteklemediği için ortaya çıkan etki farklı alanlara dağılır.
Bir kanal bilinirlik üretir.
Bir diğeri etkileşim getirir.
Başka bir faaliyet itibar oluşturur.
Satış ekibi ise kendi hedefleri doğrultusunda ilerlemeye çalışır.
Her parça belirli bir sonuç üretir.
Ancak parçaların toplamı ortak bir ticari harekete dönüşmez.
Buradaki problem iletişim eksikliği değildir.
Asıl problem, iletişim faaliyetlerinin ortak bir büyüme sistemi içinde birleşememesidir.
Problem Tanımı
Şirketler iletişimi çoğu zaman faaliyetler üzerinden değerlendirir.
Kaç paylaşım yapıldı?
Kaç kampanya yürütüldü?
Ne kadar erişim elde edildi?
Kaç haber yayınlandı?
Web sitesine ne kadar trafik geldi?
Kaç içerik üretildi?
Kaç etkinliğe katılım sağlandı?
Bu göstergeler yapılan işi anlamak açısından önemlidir.
Ancak iletişimin şirketin büyümesine nasıl katkı sağladığını tek başına göstermez.
Çünkü büyüme, iletişim faaliyetlerinin sayısından değil, bu faaliyetlerin müşterinin karar sürecinde birbirinin etkisini artırmasından oluşur.
Bir müşteri şirketi bir içerikte görür.
Daha sonra bir reklamla yeniden karşılaşır.
Web sitesini inceler.
Bir vaka çalışmasını okur.
Yönetici paylaşımına denk gelir.
Satış ekibiyle görüşür.
Teklif alır.
Bu temasların her biri birbirinden bağımsız ilerliyorsa müşterinin zihninde anlam birikmez.
Her karşılaşmada şirketi yeniden yorumlamak zorunda kalır.
İçerikte farklı bir değer görür.
Reklamda başka bir vaatle karşılaşır.
Web sitesinde daha genel bir anlatı bulur.
Satış görüşmesinde ise bambaşka bir ticari hikâye dinler.
İletişim miktarı yüksek olabilir.
Ancak müşterinin şirketi daha net, daha güvenilir ve daha tercih edilebilir görmesini sağlayan bütünlük oluşmaz.
Parçalı büyüme tam olarak burada ortaya çıkar.
Şirketin farklı alanlarında başarılar vardır.
Ama bu başarılar birbirini büyütmez.
PR çalışması kurumsal itibarı destekler ama satışın hedeflediği karar vericilerle bağ kurmaz.
Sosyal medya görünürlük yaratır ama doğru hedef hesaplara yeterince ulaşmaz.
Reklam kampanyası form toplar ama bu formlar satış için anlamlı fırsatlara dönüşmez.
Yönetici iletişimi kişisel görünürlük sağlar ama şirketin ticari önceliklerini yeterince taşımaz.
Web sitesi bilgi verir ama karar vermeyi kolaylaştırmaz.
Her alan kendi içinde çalışır.
Fakat şirketin toplam büyüme sistemi parçalı kalır.
Bu Problem Neden Ortaya Çıkıyor?
İletişim faaliyetleri artarken büyümenin parçalı kalması çoğu zaman düşük üretim kapasitesinden kaynaklanmaz.
Problem, iletişimin hangi büyüme hedefini, hangi müşteri grubunda ve hangi karar yolculuğu boyunca destekleyeceğinin netleşmemesidir.
Birincisi, iletişim faaliyeti ile büyüme hedefi arasında açık bir bağ kurulmaz
Birçok şirket iletişim planını içerik takvimi, kampanya dönemi veya kanal ihtiyacı üzerinden hazırlar.
Sosyal medya için aylık paylaşım planı oluşturulur.
PR için gündem başlıkları belirlenir.
Performans kampanyaları ürün veya hizmet bazında açılır.
Web sitesi dönemsel taleplerle güncellenir.
Bu çalışmaların her biri gerekli olabilir.
Ancak hangi büyüme hedefini desteklediği açık değilse faaliyetler kendi içlerinde kalır.
Şirket yeni bir sektörde büyümek istiyor olabilir.
Belirli bir ürün grubunu önceliklendirebilir.
Kurumsal müşteri portföyünü genişletmek isteyebilir.
Bayi veya distribütör ağını geliştirmeyi hedefleyebilir.
Mevcut müşterilerde yeni iş fırsatları oluşturmak isteyebilir.
Bu hedefler net biçimde iletişim sistemine çevrilmediğinde ajanslar ve ekipler mevcut işlerini sürdürür.
İletişim devam eder.
Ancak büyüme öncelikleri iletişimde yeterince görünür hale gelmez.
İkincisi, her kanal kendi mantığı içinde optimize edilir
Sosyal medya daha fazla erişim ve etkileşim hedefler.
PR daha fazla görünürlük ve haber değeri üretmeye çalışır.
Performans pazarlaması tıklama, form ve dönüşüm maliyetine odaklanır.
Web sitesi kullanıcı deneyimi ve trafik üzerinden değerlendirilir.
Yönetici iletişimi kişisel etki ve uzmanlık görünürlüğü üzerinden ilerler.
Bu hedeflerin her biri kendi alanında anlamlıdır.
Ancak kanal başarısı ile şirket büyümesi aynı şey değildir.
Bir içerik çok yüksek etkileşim alabilir.
Fakat şirketin hedeflediği karar vericilere ulaşmamış olabilir.
Bir reklam kampanyası düşük maliyetli form üretebilir.
Ancak bu kişilerin satış potansiyeli sınırlı olabilir.
Bir PR çalışması yüksek görünürlük sağlayabilir.
Fakat şirketin öncelikli ticari alanlarını desteklemeyebilir.
Her kanal kendi metriğini büyüttüğünde raporlar olumlu görünebilir.
Ancak kanalların müşteriyi aynı ticari yönde ilerletip ilerletmediği değerlendirilmezse şirketin büyümesi parçalı kalır.
Üçüncüsü, iletişim müşteri yolculuğu yerine yayın takvimi üzerinden yönetilir
Birçok iletişim planı ne zaman ne yayınlanacağına odaklanır.
Haftada kaç içerik paylaşılacak?
Hangi gün reklam çıkılacak?
Hangi etkinlik öncesinde duyuru yapılacak?
Hangi dönemde PR çalışması yürütülecek?
Bu planlama operasyonel açıdan gereklidir.
Ancak müşterinin karar sürecini tek başına açıklamaz.
B2B müşterinin önce problemi fark etmesi gerekir.
Sonra alternatifleri değerlendirmesi gerekir.
Şirketin yaklaşımını anlaması gerekir.
Güven oluşturması gerekir.
Uygulanabilirliği görmesi gerekir.
Risklerini azaltması gerekir.
Satış görüşmesinde kendi durumuna özel karşılık bulması gerekir.
İletişim yalnızca yayın takvimi üzerinden yönetildiğinde bu karar aşamaları gözden kaçar.
Şirket düzenli olarak içerik yayınlar.
Ancak bazı içerikler problemin fark edilmesini, bazıları güveni, bazıları değerlendirmeyi ve bazıları satış kararını desteklemez.
Yayın sürekliliği oluşur.
Müşteri yolculuğunda ilerleme oluşmaz.
Dördüncüsü, satışın ihtiyaçları iletişimin planlama merkezine girmez
Satış ekibi müşterilerin gerçek sorularını duyar.
Hangi itirazların tekrarlandığını bilir.
Müşterilerin şirketi hangi noktada yanlış anladığını görür.
Hangi referansların güven oluşturduğunu deneyimler.
Hangi sektörlerde daha güçlü fırsatlar bulunduğunu fark eder.
Hangi tekliflerin neden kaybedildiğine ilişkin bilgi taşır.
Ancak bu bilgi iletişim planına düzenli biçimde girmiyorsa şirketin içerik, reklam ve PR çalışmaları sahadaki gerçek ihtiyaçlardan kopuk kalır.
İletişim bir şey anlatır.
Satış başka bir şeyi açıklamak zorunda kalır.
Müşterinin karşılaştığı sorunlar içeriklerde görünmez.
Satış görüşmelerinde tekrar eden sorular web sitesinde cevaplanmaz.
Kaybedilen fırsatlardan öğrenilenler kampanya stratejisine yansımaz.
Bu durumda satış ve iletişim aynı büyüme sürecinin parçaları olarak değil, ayrı departmanlar olarak çalışır.
Beşincisi, şirket başarıyı faaliyet yoğunluğuyla karıştırır
Yoğun iletişim faaliyeti şirket içinde hareketlilik hissi yaratır.
Toplantılar yapılır.
İçerikler onaylanır.
Kampanyalar yayına girer.
Raporlar paylaşılır.
Ajanslar düzenli üretim yapar.
Bu yoğunluk, iletişim tarafında güçlü bir ilerleme olduğu izlenimini oluşturabilir.
Ancak yapılan işin sayısı ile üretilen ticari etki aynı değildir.
Şirket çok şey yapıyor olabilir.
Fakat doğru müşterilerde daha fazla bilinirlik oluşmuyor olabilir.
Karar vericiler şirketin ne sunduğunu daha net anlamıyor olabilir.
Satış görüşmeleri daha nitelikli hale gelmiyor olabilir.
Teklif dönüşümleri değişmiyor olabilir.
Mevcut müşterilerde yeni fırsatlar oluşmuyor olabilir.
Faaliyet yoğunluğu sorgulanmadığında şirket iletişim kapasitesini büyütür.
Ama büyüme sistemini geliştiremez.
Şirketlerin Önündeki 3 Yol
İletişim faaliyetlerinin arttığını ancak büyümenin aynı ölçüde ilerlemediğini gören şirketlerin önünde genellikle üç yol bulunur.
Her yol belirli koşullarda anlamlı olabilir.
Buradaki mesele iletişimi azaltmak değildir.
Asıl mesele, iletişimin hangi ticari sonucu üretmek için nasıl yapılandırılması gerektiğini doğru anlamaktır.
Birinci Yol: Daha Fazla İletişim Faaliyeti Üretmek
İlk yol, görünürlüğü ve iletişim hacmini artırmaktır.
Daha fazla içerik üretilir.
Yeni sosyal medya kanalları açılır.
Reklam bütçeleri artırılır.
Daha fazla etkinliğe katılım sağlanır.
PR çalışmaları sıklaştırılır.
Video, podcast, rapor ve farklı içerik formatları sisteme eklenir.
Bu yaklaşım, gerçekten düşük görünürlüğe sahip şirketler için anlamlı olabilir.
Şirket yeterince görünmüyorsa daha fazla temas noktası oluşturması gerekir.
Yeni bir pazara giriliyorsa iletişim yoğunluğu artırılabilir.
Yeni bir ürün veya hizmet anlatılacaksa daha fazla içerik ve kampanya gerekebilir.
Ancak parçalı bir sisteme daha fazla faaliyet eklemek, çoğu zaman parçalanmayı artırır.
Şirket daha çok konuşur.
Ama ne için hatırlanması gerektiği daha da belirsiz hale gelebilir.
Daha fazla kampanya yürütülür.
Ancak kampanyalar ortak bir müşteri yolculuğuna bağlanmadığı için birbirinin etkisini büyütmez.
Bu yol iletişim hacmini artırabilir.
Fakat tek başına bütünsel büyüme oluşturmaz.
İkinci Yol: Kanalları ve Ekipleri Ayrı Ayrı Optimize Etmek
İkinci yol, her iletişim alanının performansını kendi içinde iyileştirmektir.
Sosyal medya stratejisi yenilenir.
PR planı geliştirilir.
Reklam kampanyaları optimize edilir.
Web sitesi dönüşüm odaklı hale getirilir.
İçerik kalitesi artırılır.
Ajans performansları daha yakından takip edilir.
Bu çalışmalar önemli faydalar sağlayabilir.
Zayıf çalışan kanallar güçlenebilir.
Bütçeler daha verimli kullanılabilir.
İçerik kalitesi ve görünürlük artabilir.
Kullanıcı deneyimi gelişebilir.
Ancak her alan ayrı ayrı optimize edildiğinde şirketin toplam iletişim sistemi yine parçalı kalabilir.
Sosyal medya kendi hedefini büyütür.
Performans ajansı kendi dönüşümünü artırır.
PR görünürlüğü yükseltir.
Web sitesi daha iyi çalışır.
Fakat bütün bu alanlar aynı müşteri grubunu aynı ticari yönde ilerletmiyorsa kanal performansları şirket büyümesine tam olarak yansımaz.
Bu yol parçaları güçlendirir.
Ama parçaların nasıl birlikte çalışacağını tek başına çözmez.
Üçüncü Yol: İletişimi Ortak Büyüme Hedefi Etrafında Orkestre Etmek
Üçüncü yol, iletişim faaliyetlerini daha fazla üretmek veya her kanalı ayrı ayrı geliştirmekle yetinmeyip bütün temas noktalarını ortak bir büyüme hedefi ve müşteri yolculuğu içinde birleştirmektir.
Bir müşterimizde karşılaştığımız tablo tam olarak buydu.
Şirket iletişim tarafında oldukça aktifti.
Düzenli sosyal medya içerikleri yayınlanıyordu.
PR çalışmaları yürütülüyordu.
Reklam kampanyaları devam ediyordu.
Etkinlikler ve sektörel katılımlar planlanıyordu.
Web sitesi geliştiriliyor, satış ekipleri için farklı materyaller hazırlanıyordu.
Her ekip ve ajans kendi alanında üretim yapıyordu.
Yönetim tarafında ise iletişimin yoğun olduğu ve şirketin yeterince görünür hale geldiği düşünülüyordu.
Ancak B2B büyüme sonuçları incelendiğinde iletişim faaliyetleriyle ticari hareketlilik arasında güçlü bir bağ kurulamadığı görüldü.
Satış ekibinin hedeflediği şirketler ile iletişim faaliyetlerinin ulaştığı kitleler tam olarak örtüşmüyordu.
İçerikler düzenliydi ancak müşterinin karar sürecindeki farklı aşamaları desteklemiyordu.
PR çalışmaları şirketin genel itibarını güçlendiriyor fakat büyütülmek istenen ürün ve hizmet alanlarını yeterince taşımıyordu.
Reklam kampanyaları trafik ve formlar üretiyor ancak satışın nitelikli kabul ettiği fırsatlara aynı oranda dönüşmüyordu.
Web sitesi şirketin geniş kapasitesini anlatıyor fakat hedef müşterinin kendi problemini ve ilgili çözümü kolayca bulmasını sağlamıyordu.
İlk olarak yapılan bütün iletişim faaliyetlerini tek tek değerlendirmek yerine, şirketin büyüme önceliklerini ele aldık.
Hangi müşteri segmentlerinde büyüme hedeflendiğini netleştirdik.
Hangi ürün ve hizmetlerin ticari önceliğe sahip olduğunu belirledik.
Öncelikli şirketleri ve bu şirketlerdeki karar verici rollerini çıkardık.
Ardından müşterinin şirketle ilk karşılaşmasından satış görüşmesine kadar uzanan karar yolculuğunu inceledik.
Hangi aşamada hangi soruların oluştuğunu belirledik.
Müşteri önce problemini fark etmeli miydi?
Şirketin yaklaşımını mı anlamalıydı?
Benzer projeleri mi görmeliydi?
Uygulama riskini mi değerlendirmeliydi?
Satış ekibiyle görüşmeye mi yönlendirilmeliydi?
Bu sorular üzerinden iletişim faaliyetlerinin rolleri yeniden tanımlandı.
Sosyal medya yalnızca düzenli paylaşım alanı olmaktan çıkarıldı.
Problemi görünür hale getiren, şirketin yaklaşımını açıklayan ve güven kanıtlarını taşıyan farklı içerik katmanlarına ayrıldı.
PR çalışmaları yalnızca genel kurumsal görünürlük üretmedi.
Şirketin büyümek istediği alanlardaki uzmanlığını ve sektörel rolünü destekleyecek biçimde yönlendirildi.
Reklam kampanyaları yalnızca doğrudan form toplamaya odaklanmadı.
Hedef karar vericilerin önce doğru içeriklerle karşılaşmasını, ardından vaka ve çözüm alanlarına yönelmesini sağlayan aşamalı bir yapıya dönüştürüldü.
Web sitesi reklam ve içeriklerde başlayan anlatının devamını getirecek biçimde düzenlendi.
Satış ekibinin sahada karşılaştığı sorular, itirazlar ve fırsatlar içerik planının girdisi haline getirildi.
Satış materyalleri de genel şirket sunumundan çıkarılarak karar verici ve kullanım senaryosuna göre yapılandırıldı.
Yönetici iletişimi kişisel görünürlüğün ötesine taşındı.
Şirketin ticari önceliklerini, uzmanlık alanlarını ve sektörel yaklaşımını destekleyecek bir rol üstlendi.
Bu yaklaşımda bütün kanallar aynı içeriği yayınlamadı.
Her temas noktası müşterinin karar sürecinde farklı bir görevi üstlendi.
İçerik problemi anlamlandırdı.
PR itibarı güçlendirdi.
Reklam doğru hesaplarda görünürlük ve tekrar oluşturdu.
Web sitesi değerlendirmeyi kolaylaştırdı.
Vaka çalışmaları güveni artırdı.
Satış ekibi ise bütün bu hazırlığı müşterinin özel durumuna taşıdı.
Sonuç yalnızca iletişim faaliyetlerinin daha düzenli hale gelmesi değildi.
Faaliyetler arasında ticari bir akış oluştu.
Şirket farklı kanallarda daha fazla görünmekten önce, aynı hedef müşteride daha anlamlı biçimde görünmeye başladı.
İletişim ekipleri ve ajanslar yalnızca kendi teslimatlarını değil, müşterinin bir sonraki adıma geçmesini sağlayacak ortak sonucu değerlendirmeye başladı.
Büyüme, ayrı ayrı faaliyetlerin toplamı olmaktan çıktı.
Birbirini destekleyen temasların oluşturduğu bütünsel bir sisteme dönüştü.
Bu Üç Yol Bize Ne Gösteriyor?
Daha fazla iletişim faaliyeti üretmek, şirketin pazardaki görünürlüğünü artırabilir.
Kanalları ve ekipleri ayrı ayrı optimize etmek, mevcut iletişim kapasitesini daha verimli hale getirebilir.
İletişimi ortak bir büyüme hedefi etrafında orkestre etmek ise farklı kanalların ve ekiplerin müşterinin karar yolculuğunda birbirinin etkisini artırmasını sağlar.
Bu yollar birbirini tamamen dışlamak zorunda değildir.
Şirketin daha fazla içerik üretmesi gerekebilir.
Bazı kanalların yeniden yapılandırılması önemli olabilir.
Ajansların performansı iyileştirilebilir.
Ancak bu çalışmaların hangi müşteri grubunda, hangi ticari öncelik için ve hangi karar aşamasında kullanılacağı netleşmelidir.
Temel mesele iletişim faaliyetlerinin az veya çok olması değildir.
Faaliyetlerin ortak bir büyüme sonucuna bağlanıp bağlanmamasıdır.
Solutionz Bakış Açısı
Solutionz olarak iletişim faaliyetlerinin yoğunluğunu tek başına başarı göstergesi olarak görmüyoruz.
İletişimin şirketin büyüme hedefleriyle nasıl ilişkilendiğine bakıyoruz.
Hangi müşteri segmentleri öncelikli?
Hangi ürün ve hizmetlerin büyütülmesi hedefleniyor?
Hangi karar vericilerde nasıl bir algı ve güven oluşturulması gerekiyor?
Müşteri satış görüşmesine gelene kadar hangi temaslardan geçiyor?
Her kanal bu yolculukta hangi görevi üstleniyor?
Satıştan gelen bilgi iletişim sistemine giriyor mu?
İletişim tarafında oluşan görünürlük ve güven satış ekibinin işini kolaylaştırıyor mu?
Bu sorular, parçalı büyümenin nerede oluştuğunu görmemizi sağlar.
Çünkü çoğu zaman şirketin ihtiyacı daha fazla iletişim değildir.
Mevcut iletişim faaliyetlerinin aynı büyüme hedefi etrafında yeniden yönlendirilmesidir.
Solutionz burada sosyal medya, PR, performans, web veya satış ekiplerinin yerine geçen bir yapı kurmaz.
Bu parçaların neye hizmet edeceğini ve birbirini nasıl destekleyeceğini belirleyen orkestrasyon katmanını oluşturur.
Büyüme önceliklerini netleştirir.
Hedef hesapları ve karar vericileri belirler.
Değer önerisini yapılandırır.
Müşteri yolculuğunu çıkarır.
İçerik, reklam, PR, web sitesi, yönetici iletişimi, vaka çalışmaları ve satış materyallerinin bu yolculukta üstleneceği görevleri tanımlar.
Ajanslara ve iç ekiplere ortak stratejik yön sağlar.
Her kanalın kendi performansını korurken aynı ticari sonucu büyütmesini hedefler.
Orkestrasyonun amacı bütün faaliyetleri birbirine benzetmek değildir.
Her faaliyetin farklı bir iş yaparken aynı büyüme yönüne katkı sağlamasıdır.
Stratejik Kapanış
Bir şirketin çok fazla iletişim faaliyeti yürütmesi önemli bir kapasite göstergesidir.
Ancak faaliyetlerin çokluğu tek başına bütünsel büyüme oluşturmaz.
Sosyal medya aktif olabilir.
PR görünürlüğü yüksek olabilir.
Reklam kampanyaları dönüşüm üretebilir.
Web sitesi trafik alabilir.
Yönetici iletişimi etkileşim yaratabilir.
Satış ekipleri yoğun biçimde çalışabilir.
Buna rağmen bu alanların tamamı aynı hedef müşteriyi ve aynı ticari sonucu desteklemiyorsa büyüme parçalı kalır.
Bu nedenle şirketlerin kendilerine yalnızca şu soruyu sorması yeterli değildir:
Ne kadar iletişim yapıyoruz?
Şu sorulara da bakmaları gerekir:
İletişim faaliyetlerimiz hangi büyüme hedefini destekliyor?
Bütün kanallar aynı öncelikli müşteri gruplarına mı hizmet ediyor?
Müşteri farklı temas noktalarında birbirini tamamlayan bir anlamla mı karşılaşıyor?
İçeriklerimiz müşterinin karar sürecini ilerletiyor mu?
Reklam, PR, web sitesi ve satış aynı ticari hikâyeyi destekliyor mu?
Satışın sahadaki öğrenmeleri iletişim planına yansıyor mu?
Her kanal kendi metriğini büyütürken şirketin toplam ticari sonucu da ilerliyor mu?
İletişim faaliyetlerinin artması önemli olabilir.
Ancak büyümenin bütünsel hale gelmesi, bu faaliyetlerin ortak bir hedef etrafında birbirini desteklemesiyle mümkündür.
Çünkü parçalı iletişim daha fazla görünürlük üretebilir.
Bütünsel iletişim ise görünürlüğü güvene, ilişkiye ve ticari büyümeye dönüştürür.