Satış · Pazarlama KPI
Satış ve Pazarlama Aynı Hedefe Bakıyor Ama Aynı Şeyi Mi Ölçüyor?
Birçok B2B şirkette satış ve pazarlama ekiplerinin ortak bir hedefi vardır:
Şirketin büyümesine katkı sağlamak.
Pazarlama, doğru hedef kitleye ulaşmaya, görünürlüğü artırmaya ve yeni potansiyel müşteriler oluşturmaya çalışır.
Satış ise bu potansiyel müşterilerle görüşür, ihtiyaçları değerlendirir, teklif hazırlar ve ticari fırsatları müşteriye dönüştürmeye çalışır.
İki ekip de aynı şirket için çalışır. İki ekip de daha fazla müşteri ve daha fazla gelir hedefler.
Ancak ortak hedefe bakmaları, aynı başarı tanımına sahip oldukları anlamına gelmez.
Pazarlama gösterim, erişim, etkileşim ve lead sayısını ölçerken satış ekibi toplantı, teklif ve kapanan iş sayısına bakabilir.
Yönetim ise bu faaliyetlerin sonunda oluşan ciroyu görmek ister.
Herkes büyümeyi hedefler. Fakat büyümenin farklı bölümlerini ölçtüğü için ortaya çıkan tablo her ekip tarafından farklı yorumlanabilir.
Bu durumda sorulması gereken soru şudur:
Satış ve pazarlama gerçekten aynı hedefe mi ilerliyor, yoksa yalnızca aynı hedefi farklı biçimlerde mi ifade ediyor?
Problem Tanımı
Satış ve pazarlama arasındaki uyumsuzluk çoğu zaman ekiplerin birbirleriyle yeterince konuşmaması olarak değerlendirilir.
Ancak problem yalnızca iletişim eksikliği değildir.
Asıl gelişim alanı, iki ekibin başarıyı farklı göstergeler üzerinden tanımlamasıdır.
Pazarlama ekibi belirli bir kampanyanın yüksek erişim sağladığını, web sitesi trafiğini artırdığını veya çok sayıda lead ürettiğini gösterebilir.
Satış ekibi ise gelen lead’lerin doğru firmalardan oluşmadığını, kişilerin karar yetkisine sahip olmadığını veya görüşmelerin ticari fırsata dönüşmediğini söyleyebilir.
Her iki ekip de kendi ölçüm sistemine göre haklı olabilir.
Pazarlama gerçekten başarılı bir kampanya yürütmüş olabilir.
Satış da gerçekten düşük nitelikli taleplerle karşılaşmış olabilir.
Problem, hangi ekibin haklı olduğu değildir.
Problem, pazarlama faaliyetleriyle satış sonuçları arasında ortak bir ölçüm zincirinin bulunmamasıdır.
Bu zincir kurulmadığında pazarlama, ürettiği etkinin satışa nasıl yansıdığını göremez. Satış ise pazarlamanın yarattığı görünürlük, farkındalık ve güvenin ticari sürece olan katkısını değerlendiremez.
Sonuç olarak iki ekip aynı şirket için çalışırken farklı başarı hikâyeleri anlatmaya başlar.
Bu Problem Neden Ortaya Çıkıyor?
Bu durum genellikle üç temel nedenle ortaya çıkar.
Birincisi, ekiplerin sorumluluk alanları ayrı biçimde tanımlanır.
Pazarlamanın görevi lead üretmek, satışın görevi ise lead’i kapatmak olarak görülür.
Bu yaklaşım ilk bakışta net bir görev dağılımı sağlar. Ancak lead’in üretildiği an ile satışa dönüştüğü an arasındaki sürecin kime ait olduğu belirsiz kalabilir.
Lead doğru hedef kitleden mi geldi?
Karar verici mi?
Şirketin ihtiyacına uygun mu?
Henüz araştırma aşamasında mı?
Satış görüşmesine hazır mı?
Bu sorular iki ekibin ortak değerlendirmesini gerektirir.
İkincisi, pazarlama ve satış sistemlerinde farklı veriler tutulur.
Pazarlama reklam platformlarını, sosyal medya verilerini, web sitesi trafiğini ve form dönüşümlerini takip eder.
Satış ise CRM kayıtlarını, görüşmeleri, fırsatları, teklifleri ve kapanan işleri izler.
Bu sistemler birbirine bağlanmadığında bir müşterinin ilk temas noktasından satışa kadar izlediği yol görülemez.
Hangi içerik ilgiyi oluşturdu?
Hangi kampanya doğru firmaya ulaştı?
Hangi temas toplantıya dönüştü?
Hangi lead teklif aldı?
Hangi fırsat satışla sonuçlandı?
Bu soruların cevapları farklı sistemlerde kaldığında ölçüm parçalanır.
Üçüncüsü, ortak başarı kriterleri baştan tanımlanmaz.
Pazarlama ekibine yalnızca lead sayısı hedefi verilirse ekip doğal olarak hacmi artırmaya odaklanır.
Satış ekibi yalnızca ciro üzerinden değerlendirildiğinde ise henüz satın almaya hazır olmayan temasları zaman kaybı olarak görebilir.
Böylece pazarlama daha fazla lead üretmeye, satış ise daha hazır müşterilere ulaşmaya çalışır.
Aynı büyüme hedefi altında iki farklı beklenti oluşur.
Şirketlerin Önündeki 3 Yol
Satış ve pazarlama ekiplerinin farklı başarı göstergeleriyle ilerlediği şirketlerde genellikle üç farklı yol izlenebilir.
Bu yollar birbirinin alternatifi olmak zorunda değildir.
Her biri şirketin mevcut olgunluk seviyesine ve ölçüm ihtiyacına göre anlamlı olabilir.
Asıl mesele, yalnızca göstergeleri çoğaltmak değil, hangi göstergenin büyüme sürecindeki hangi soruya cevap verdiğini belirlemektir.
Birinci Yol: Ekiplerin Kendi KPI’larını Daha İyi Ölçmek
İlk yol, satış ve pazarlama ekiplerinin kendi sorumluluk alanlarındaki ölçümü geliştirmesidir.
Pazarlama tarafında:
• Erişim ve gösterimler takip edilir.
• Etkileşim oranları incelenir.
• Web sitesi trafiği ölçülür.
• Form dönüşümleri değerlendirilir.
• Lead maliyetleri hesaplanır.
• Kampanya performansları karşılaştırılır.
Satış tarafında ise:
• Gerçekleştirilen görüşmeler takip edilir.
• Oluşan fırsatlar kaydedilir.
• Teklif sayıları ölçülür.
• Tekliflerin kapanma oranları incelenir.
• Satış döngüsünün uzunluğu değerlendirilir.
• Kazanılan müşteri ve ciro sonuçları izlenir.
Bu yaklaşım ekiplerin kendi faaliyetlerini daha disiplinli biçimde yönetmesini sağlar.
Pazarlama hangi kampanyaların daha verimli olduğunu görebilir. Satış hangi fırsatların daha hızlı ilerlediğini anlayabilir. Her ekip kendi performans alanında daha sağlıklı kararlar verebilir.
Ancak ekiplerin kendi ölçüm sistemlerini geliştirmesi, iki sistem arasındaki bağlantıyı otomatik olarak kurmaz.
Pazarlama yüksek performans gösterirken satış sonuçları düşük kalabilir.
Satış güçlü sonuçlar elde ederken pazarlamanın bu sonuçlara hangi ölçüde katkı sağladığı bilinmeyebilir.
Bu nedenle bireysel KPI disiplini önemlidir, ancak ortak büyüme görünümü için tek başına yeterli değildir.
İkinci Yol: Satış ve Pazarlama İçin Ortak KPI’lar Belirlemek
İkinci yol, iki ekibin birlikte takip edeceği ortak göstergeler oluşturmaktır.
Burada yalnızca toplam lead sayısına veya toplam satış rakamına bakılmaz.
İki süreç arasındaki geçiş noktaları da ölçülür.
Örneğin:
• Hedef müşteri profiline uygun lead oranı
• Karar verici profillerden gelen talepler
• Pazarlama kaynaklı toplantılar
• Satış tarafından kabul edilen lead oranı
• Toplantıya dönüşen lead oranı
• Fırsata dönüşen toplantı oranı
• Teklif alan fırsatlar
• Pazarlama kaynaklı satış pipeline’ı
• Müşteriye dönüşen hedef hesaplar
• Kampanya veya içerik kaynaklı gelir
Bu yaklaşım, satış ve pazarlamaya ortak bir değerlendirme zemini sağlar.
Pazarlama yalnızca kaç lead ürettiğini değil, ürettiği lead’lerin satış sürecinde nasıl ilerlediğini görür.
Satış ise yalnızca kapanan işlere değil, bu fırsatların hangi pazarlama faaliyetleriyle oluştuğuna bakabilir.
Ortak KPI’lar iki ekibin birbirini daha iyi anlamasını sağlar.
Ancak burada da bir risk bulunur.
Ortak KPI’lar yalnızca bir raporlama tablosuna eklenir, fakat ekiplerin çalışma biçimleri değişmezse ölçüm yapılır ancak hizalanma oluşmaz.
Satış, pazarlama geri bildirimlerini düzenli paylaşmıyorsa lead kalitesi geliştirilemez.
Pazarlama, satış görüşmelerinden elde edilen içgörüleri içerik ve kampanyalara taşımıyorsa hedef kitle iletişimi güçlenmez.
Bu nedenle ortak KPI belirlemek önemli bir adımdır. Ancak göstergelerin, iki ekip arasında sürekli çalışan bir geri bildirim sistemine dönüşmesi gerekir.
Üçüncü Yol: Ortak Büyüme Sistemini Kurmak
Üçüncü yol, satış ve pazarlamayı birbirinden bağımsız iki departman olarak değil, aynı müşteri yolculuğunun farklı aşamalarını yöneten tek bir büyüme sistemi olarak ele almaktır.
Bu yaklaşımda amaç yalnızca iki ekip için ortak KPI belirlemek değildir.
Hedef kitlenin belirlenmesinden müşterinin kazanılmasına kadar uzanan sürecin birlikte tasarlanmasıdır.
Bir B2B şirketle yürütülen çalışmada pazarlama ekibi dijital kanallarda görünürlüğü artırıyor, içerik üretiyor ve düzenli olarak lead oluşturuyordu.
Pazarlama raporlarında erişim, trafik ve form sayıları olumlu görünüyordu.
Satış tarafında ise farklı bir değerlendirme vardı.
Satış ekibi gelen taleplerin önemli bir kısmının öncelikli sektörlerden oluşmadığını, bazı kişilerin karar sürecinde etkili olmadığını ve görüşmelerin sınırlı bölümünün fırsata dönüştüğünü belirtiyordu.
İki ekip de kendi verilerine göre doğru bir tablo sunuyordu.
Ancak bu tablolar aynı müşteri yolculuğunun farklı parçalarını gösteriyordu.
İlk aşamada iki ekibin ortak hedef müşteri tanımını netleştirdik.
Öncelikli sektörler, firma büyüklükleri, karar verici profilleri ve ticari potansiyel kriterleri birlikte belirlendi.
Ardından lead tanımları yeniden yapılandırıldı.
Her form dolduran kişi aynı seviyede değerlendirilmedi. Hedef müşteri profiline uygunluk, karar verici niteliği, ihtiyaç seviyesi ve satın alma zamanlaması dikkate alındı.
Pazarlama ve satış arasındaki geçiş kriterleri açık hale getirildi.
Hangi temasın pazarlama tarafından beslenmeye devam edeceği, hangi lead’in satışa aktarılacağı ve satış ekibinin hangi durumlarda pazarlamaya geri bildirim vereceği tanımlandı.
Ölçüm sistemi de bu akışa göre yeniden kuruldu.
Artık yalnızca kampanyanın kaç lead ürettiğine bakılmadı.
Lead’lerin ne kadarının hedef müşteri profiline uyduğu, satış tarafından kabul edildiği, toplantıya dönüştüğü, fırsat oluşturduğu ve teklif aşamasına ulaştığı da izlendi.
Satış ekibinden gelen itirazlar ve müşteri soruları pazarlama içeriklerine aktarıldı.
Pazarlama tarafından görülen hedef kitle davranışları ise satış görüşmelerinin hazırlığında kullanıldı.
Bu yapı sayesinde satış ve pazarlama yalnızca aynı hedefe bakmaya başlamadı.
Aynı hedefe giden süreci, aynı tanımlar ve birbirine bağlı göstergeler üzerinden yönetmeye başladı.
Pazarlama faaliyetlerinin satış pipeline’ına olan katkısı daha görünür hale geldi.
Satış ekibi ise pazarlamadan gelen temasları yalnızca “lead” olarak değil, belirli bir ilişki ve farkındalık sürecinden geçmiş potansiyel fırsatlar olarak değerlendirmeye başladı.
Bu Üç Yol Bize Ne Gösteriyor?
Ekiplerin kendi KPI’larını daha iyi ölçmesi, faaliyet disiplinini güçlendirir.
Ortak KPI’ların belirlenmesi, satış ve pazarlama arasında ortak bir değerlendirme zemini oluşturur.
Ortak büyüme sisteminin kurulması ise hedef kitleyi, mesajları, verileri, ekipleri ve ticari sonuçları aynı süreçte bir araya getirir.
Bu yollar şirketin ölçüm olgunluğuna göre aşamalı biçimde uygulanabilir.
Öncelikle her ekip kendi performansını doğru ölçmelidir.
Ardından iki ekip arasındaki geçiş göstergeleri tanımlanmalıdır.
Son aşamada ise bu göstergelerin yalnızca raporlanan değil, karar vermek için kullanılan bir büyüme sistemine dönüşmesi gerekir.
Çünkü asıl ihtiyaç daha fazla KPI oluşturmak değildir.
Asıl ihtiyaç, ölçülen göstergelerin birbirleriyle nasıl ilişkilendiğini görebilmektir.
Erişim lead’e dönüşüyor mu?
Lead doğru hedef kitleden mi geliyor?
Satış bu lead’i kabul ediyor mu?
Görüşme fırsata dönüşüyor mu?
Fırsat teklif ve gelire ilerliyor mu?
Bu sorular aynı sistem içinde cevaplanmadığında her departman kendi başarısını ölçer, ancak şirket büyümenin bütününü göremez.
Solutionz Bakış Açısı
Solutionz için satış ve pazarlama hizalanması yalnızca iki ekibin daha sık toplantı yapması anlamına gelmez.
Hizalanma, iki ekibin aynı hedef kitleyi tanıması, aynı değer önerisini kullanması, aynı müşteri yolculuğunu görmesi ve başarıyı birbirine bağlı göstergeler üzerinden değerlendirmesidir.
Bu nedenle çalışmalarda yalnızca pazarlama metriklerine veya satış sonuçlarına ayrı ayrı bakmıyoruz.
Hedef kitle seçiminden içerik üretimine, reklam çalışmalarından lead generation süreçlerine, CRM kayıtlarından satış görüşmelerine kadar uzanan zinciri birlikte değerlendiriyoruz.
Pazarlama görünürlük ve talep oluşturur.
Satış bu talebi değerlendirir ve ticari fırsata dönüştürür.
Ancak bu iki alan arasındaki geçiş tanımlı değilse, pazarlamanın ürettiği değer satışa taşınamaz. Satıştan elde edilen içgörü de pazarlama sistemini geliştiremez.
Orkestrasyon bu noktada devreye girer.
Amaç satış ve pazarlamayı tek bir departmana dönüştürmek değildir.
Her iki ekibin kendi uzmanlığını korurken aynı büyüme hedefi etrafında birbirini beslemesini sağlamaktır.
Böylece pazarlama yalnızca görünürlük üretmez.
Satış yalnızca kendisine aktarılan talepleri değerlendirmez.
İki ekip birlikte, hedef kitlenin ilk temastan müşteri olma aşamasına kadar ilerlediği büyüme sistemini yönetir.
Stratejik Kapanış
Satış ve pazarlama ekipleri çoğu şirkette aynı hedefi ifade eder:
Daha fazla müşteri ve daha fazla büyüme.
Ancak biri erişimi, diğeri teklifi, yönetim ise ciroyu ölçüyorsa ortak hedef tek başına hizalanma sağlamaz.
Asıl mesele ekiplerin aynı göstergeye bakması da değildir.
Asıl mesele, farklı göstergelerin aynı müşteri yolculuğundaki yerini görebilmektir.
Pazarlama erişimin nasıl lead’e dönüştüğünü bilmelidir.
Satış lead’in hangi temaslar sonucunda oluştuğunu görmelidir.
Yönetim ise bu sürecin pipeline ve gelir üzerindeki etkisini izleyebilmelidir.
B2B’de büyüme tek bir departmanın ürettiği sonuç değildir.
Hedef kitlenin, mesajların, temas noktalarının, verilerin ve ekiplerin aynı sistem içinde çalışmasının sonucudur.
Satış ve pazarlama aynı hedefe bakabilir.
Gerçek hizalanma ise o hedefe giden yolu birlikte ölçmeye başladıklarında oluşur.