Yeni Müşteri Geliştirme
Yeni Müşteri Kazanmak Neden Her Geçen Gün Daha Zorlaşıyor?
B2B şirketlerin önemli bir kısmı bugün aynı soruyla karşı karşıya:
Neden eskisi kadar kolay yeni müşteri kazanamıyoruz?
Geçmişte işe yarayan yöntemler bugün aynı sonucu üretmiyor.
Referanslar daha yavaş geliyor.
Satış görüşmeleri daha uzun sürüyor.
Teklifler daha fazla bekliyor.
Karar vericiler daha temkinli davranıyor.
Fuarlar, ziyaretler, reklamlar ve içerikler devam ediyor ama bunların yarattığı ticari hareketlilik önceki dönemlere göre daha sınırlı kalıyor.
Bu durum genellikle pazar koşullarıyla açıklanıyor.
Rekabet arttı.
Bütçeler daraldı.
Karar süreçleri uzadı.
Müşteriler daha zor ikna oluyor.
Bu tespitlerin hepsi belirli ölçüde doğru olabilir.
Ancak yalnızca dış koşullara bakmak, şirketlerin kendi büyüme sistemlerinde yaşanan değişimi gözden kaçırmalarına neden olabilir.
Çünkü yeni müşteri kazanımını zorlaştıran şey yalnızca daha fazla rakibin ortaya çıkması değildir.
Asıl değişim, müşterilerin şirketleri değerlendirme biçiminde yaşanıyor.
Bugün karar vericiler yalnızca ürüne, fiyata veya satış temsilcisinin anlattıklarına bakmıyor.
Şirketin ne kadar güven verdiğini inceliyor.
Daha önce hangi sonuçları ürettiğini araştırıyor.
Yöneticilerinin ve uzmanlarının yaklaşımına bakıyor.
Dijital varlığını değerlendiriyor.
İletişimindeki tutarlılığı gözlemliyor.
Şirketin kendi problemini gerçekten anlayıp anlamadığını görmek istiyor.
Bu nedenle yeni müşteri kazanımı artık yalnızca daha fazla kişiye ulaşmakla açıklanabilecek bir süreç değil.
Asıl mesele, ulaşılan şirketlerin zihninde değerlendirmeye değer bir alternatif haline gelebilmek.
Problem Tanımı
B2B’de yeni müşteri kazanımı çoğu zaman iki ayrı aşamadan oluşuyormuş gibi ele alınır.
Önce potansiyel müşteri bulunur.
Ardından satış ekibi bu müşteriyi ikna eder.
Bu yaklaşım geçmişte daha basit satın alma süreçlerinde işe yarayabiliyordu.
Müşteri seçeneklere daha sınırlı biçimde ulaşıyordu.
Şirketler çoğunlukla satış ekiplerinden bilgi alıyordu.
Karar süreçlerine daha az kişi dahil oluyordu.
Kurumun geçmişi, tanıdık referanslar ve güçlü bir ilişki çoğu zaman yeterli güveni oluşturabiliyordu.
Bugün ise müşteri, satış görüşmesinden çok daha önce karar sürecine giriyor.
Sorununu araştırıyor.
Alternatifleri inceliyor.
Şirketleri karşılaştırıyor.
Yorumlara, referanslara ve vaka örneklerine bakıyor.
LinkedIn hesaplarını inceliyor.
Web sitesindeki mesajları değerlendiriyor.
Şirket yöneticilerinin ve uzmanlarının ne söylediğine bakıyor.
Yani satış ekibi müşteriyle ilk görüşmesini yaptığında, müşteri çoğu zaman şirket hakkında ilk kanaatini çoktan oluşturmuş oluyor.
Bu durum satışın rolünü ortadan kaldırmıyor.
Aksine satışın üzerindeki yükü artırıyor.
Çünkü müşteri görüşmeye yalnızca bilgi almak için gelmiyor.
Kendi araştırması sonucunda oluşan şüpheleri test etmek için geliyor.
Şirketi değerlendirmek için geliyor.
Riskleri anlamak için geliyor.
Değişim kararının maliyetini görmek için geliyor.
Bu nedenle yeni müşteri kazanımındaki zorluk, çoğu zaman müşteri bulamamak değildir.
Şirketin müşteri tarafından yeterince güçlü, güvenilir ve anlamlı bir alternatif olarak görülmemesidir.
Bir şirket çok sayıda potansiyel müşteriye ulaşabilir.
Ancak bu kişiler şirketin neyi farklı yaptığını anlamıyorsa satış fırsatı oluşmayabilir.
Bir şirket çok sayıda görüşme yapabilir.
Ancak müşteriler görüşmeye yeterli güvenle gelmiyorsa süreç uzayabilir.
Bir şirket çok sayıda teklif verebilir.
Ancak teklifin öncesinde doğru değer algısı oluşmamışsa karar fiyat üzerinden verilebilir.
Dolayısıyla yeni müşteri kazanımı yalnızca satış hunisinin üst kısmındaki hacimle ilgili değildir.
Şirketin tüm temas noktalarında nasıl algılandığıyla ilgilidir.
Bu Problem Neden Ortaya Çıkıyor?
Yeni müşteri kazanımının zorlaşmasının arkasında yalnızca pazarın daralması veya rekabetin artması yoktur.
Problem çoğu zaman şirketlerin büyüme yöntemleri ile müşterilerin yeni karar verme davranışları arasındaki uyumsuzluktan kaynaklanır.
Müşteri daha fazla seçenek görüyor ama daha az risk almak istiyor
Dijital kanallar karar vericilerin önüne çok daha fazla alternatif çıkarıyor.
Bir müşteri bugün aynı ihtiyaca cevap verebilecek onlarca şirketi kısa sürede bulabiliyor.
Bu durum ilk bakışta satıcıların daha fazla fırsata ulaşmasını kolaylaştırıyor gibi görünebilir.
Ancak müşterinin değerlendirme yükünü de artırıyor.
Daha fazla seçenek, daha fazla belirsizlik anlamına geliyor.
Karar verici hangi şirketin gerçekten güçlü olduğunu anlamakta zorlanıyor.
Şirketlerin çoğu benzer ifadeler kullanıyor.
Deneyim.
Kalite.
Güven.
Yenilikçilik.
Müşteri odaklılık.
Uçtan uca çözüm.
Bu mesajlar o kadar sık tekrar ediliyor ki şirketler arasındaki farkı görünür hale getirmek yerine birbirine benzeyen bir iletişim alanı oluşturuyor.
Müşteri seçenekler arasında net bir fark göremediğinde daha temkinli davranıyor.
Kararı erteliyor.
Mevcut tedarikçisiyle devam ediyor.
Daha düşük riskli görünen seçeneğe yöneliyor.
Veya yalnızca fiyatı karşılaştırmaya başlıyor.
Dolayısıyla rekabetin artması yalnızca pazardaki şirket sayısını artırmıyor.
Şirketlerin kendilerini anlamlı biçimde ayrıştırma zorunluluğunu da artırıyor.
Yeni müşteri kazanımı satış görüşmesinden önce başlıyor
Birçok şirket hâlâ satış sürecini ilk toplantıyla başlatıyor.
Oysa müşterinin gözünde süreç çok daha önce başlamış olabilir.
Şirketle bir içerik aracılığıyla karşılaşmış olabilir.
Bir reklam görmüş olabilir.
Bir yöneticinin paylaşımını incelemiş olabilir.
Web sitesine girmiş olabilir.
Bir çalışan profiline bakmış olabilir.
Sektörde şirket hakkında bir yorum duymuş olabilir.
Bu karşılaşmaların her biri şirket hakkında küçük bir kanaat oluşturur.
Şirket bu temas noktalarını bilinçli biçimde yönetmiyorsa müşteri dağınık bir görüntüyle karşılaşır.
Reklam bir şey söyler.
Web sitesi başka bir şey söyler.
Satış sunumu başka bir iddia ortaya koyar.
Yönetici iletişimi şirketin ticari yönüyle bağlantı kurmaz.
Referanslar yalnızca logo olarak gösterilir.
Vaka çalışmaları sonuç yerine süreç anlatır.
Müşteri bu parçaları tek tek değil, şirketin tamamı olarak değerlendirir.
İçeride birbirinden bağımsız görünen iletişim alanları, dışarıda tek bir güven deneyimi oluşturur.
Bu nedenle satış ekibinin performansı güçlü olsa bile, satıştan önce oluşan algı süreci zorlaştırabilir.
Şirketler daha fazla iletişim yapıyor ama daha az anlam üretiyor
Bugün B2B şirketler geçmişe göre daha fazla içerik üretiyor.
Daha fazla paylaşım yapıyor.
Daha fazla reklam veriyor.
Daha fazla etkinliğe katılıyor.
Daha fazla e-posta gönderiyor.
Ancak iletişim miktarının artması her zaman ticari anlamın arttığı anlamına gelmiyor.
Birçok iletişim faaliyeti şirketin ne yaptığını anlatıyor.
Fakat müşterinin neden ilgilenmesi gerektiğini açıklamıyor.
Ürünler gösteriliyor.
Hizmetler sıralanıyor.
Kurumsal başarılar paylaşılıyor.
Etkinlik katılımları duyuruluyor.
Ancak karar vericinin gündemindeki problemle şirketin sunduğu değer arasında yeterince güçlü bir bağ kurulmuyor.
Bu durumda şirket görünür oluyor ama anlamlı hale gelmiyor.
Müşteri markayı tanıyor ama hangi ihtiyaç anında değerlendirmesi gerektiğini bilmiyor.
İçeriği görüyor ama şirketi ticari bir alternatif olarak hatırlamıyor.
İletişim var ama talep oluşmuyor.
Geçmişteki itibar yeni büyüme alanlarında aynı gücü taşımıyor
Birçok köklü B2B şirketi mevcut müşteri ağında güçlü bir itibara sahiptir.
Belirli çevrelerde tanınır.
Referansları güçlüdür.
Sektörde uzun yıllardır faaliyet gösterir.
Bu itibar mevcut ilişkileri korumada önemli bir avantaj sağlar.
Ancak şirket yeni sektörlere, yeni müşteri gruplarına veya yeni coğrafyalara açıldığında aynı avantaj otomatik olarak taşınmaz.
Mevcut çevrede bilinen şirket, yeni hedef kitle için tanınmayan bir aktör olabilir.
Eski müşterilerin bildiği yetkinlikler, yeni karar vericiler tarafından bilinmeyebilir.
Şirketin geçmişte oluşturduğu güven, yeni büyüme alanlarında yeniden inşa edilmek zorunda kalabilir.
Bu noktada şirket çoğu zaman kendi itibar seviyesini olduğundan yüksek varsayar.
“Bizi herkes tanıyor” düşüncesi oluşur.
Oysa şirket belirli bir çevrede tanınmaktadır.
Büyümek istediği yeni hedef pazarda aynı ticari bilinirlik bulunmayabilir.
Satış, pazarlama ve iletişim farklı başarı tanımlarıyla ilerliyor
Yeni müşteri kazanımı ortak bir şirket hedefi olmasına rağmen, bu hedefe hizmet eden departmanlar çoğu zaman farklı önceliklerle çalışır.
Pazarlama erişim ve etkileşime bakar.
Kurumsal iletişim itibar ve görünürlüğe odaklanır.
Satış toplantı ve teklif sayısını takip eder.
Yönetim ciroyu değerlendirir.
Her departman kendi ölçüm alanında başarı gösterebilir.
Ancak bu başarılar birbirini desteklemiyorsa şirketin toplam büyümesine dönüşmeyebilir.
Pazarlama geniş bir kitleye ulaşabilir fakat satışın hedeflediği şirketlere yeterince temas etmeyebilir.
İletişim güçlü bir kurumsal algı oluşturabilir fakat şirketin ticari önceliklerini görünür hale getirmeyebilir.
Satış çok sayıda görüşme yapabilir fakat müşteriler yeterli güven oluşmadan masaya gelebilir.
Bu durumda departmanlar çalışır.
Faaliyetler yürür.
Raporlar olumlu görünebilir.
Ancak yeni müşteri kazanımı aynı ölçüde gelişmez.
Şirketlerin Önündeki 3 Yol
Yeni müşteri kazanmakta zorlanan şirketler genellikle üç farklı yoldan biriyle ilerler.
Bu yolların her biri belirli koşullarda anlamlı olabilir.
Asıl mesele hangi yolun daha popüler olduğu değildir.
Problemin şirketin hangi noktasında oluştuğunu doğru anlayabilmektir.
Birinci Yol: Daha Fazla Potansiyel Müşteriye Ulaşmak
İlk yol, temas hacmini artırmaktır.
Daha fazla veri alınır.
Yeni hedef listeleri oluşturulur.
Cold outreach çalışmaları başlatılır.
Reklam bütçesi artırılır.
Yeni etkinliklere katılım sağlanır.
Satış ekibinden daha fazla ziyaret ve görüşme beklenir.
Bu yaklaşım, gerçekten yetersiz bir pazar erişimi bulunan şirketler için gereklidir.
Bir şirket yeterince doğru müşteriyle temas kurmuyorsa yeni fırsat üretmesi zorlaşır.
Yeni bir pazara giriliyorsa daha fazla görünürlük gerekir.
Satış ekibinin hedef listesi dar kalmışsa yeni hesapların eklenmesi gerekir.
Şirket yalnızca mevcut referans ağına bağımlıysa daha proaktif kanallar oluşturulmalıdır.
Ancak bu yaklaşımın önemli bir sınırı vardır.
Düşük dönüşüm üreten bir sisteme daha fazla potansiyel müşteri eklemek, çoğu zaman yalnızca daha fazla düşük dönüşüm üretir.
Şirket daha fazla kişiye ulaşır.
Daha fazla e-posta gönderir.
Daha fazla gösterim elde eder.
Daha fazla toplantı organize eder.
Ancak müşterilerin neden ilerlemediği anlaşılmadığında hacim artışı ticari verimliliği artırmaz.
Aksine satış ekibinin yükünü büyütebilir.
Pazarlama maliyetlerini artırabilir.
Daha fazla teklif hazırlayıp aynı oranda kaybetmeye neden olabilir.
Buradaki temel risk, müşteri kazanım problemini yalnızca sayı problemi olarak görmektir.
Oysa bazen sorun yeterince kişiye ulaşamamak değil, ulaşılan kişide yeterince güçlü bir neden oluşturamamaktır.
İkinci Yol: Satış Ekibini Daha Güçlü Hale Getirmek
İkinci yol, satış performansını geliştirmektir.
Satış eğitimleri düzenlenir.
CRM süreçleri iyileştirilir.
Toplantı senaryoları geliştirilir.
Teklif formatları yenilenir.
Takip süreçleri disipline edilir.
Satış ekiplerine daha net hedefler verilir.
Bu çalışmalar önemli sonuçlar üretebilir.
Çünkü bazı şirketlerde problem gerçekten satış disiplinidir.
Potansiyel müşteriler doğru takip edilmiyordur.
Toplantılar ihtiyaç analizi yapılmadan ilerliyordur.
Teklifler müşterinin öncelikleri yerine ürün özelliklerine odaklanıyordur.
Satış fırsatları sistematik biçimde yönetilmiyordur.
Bu durumlarda satış sisteminin iyileştirilmesi gereklidir.
Ancak satış ekibine aşırı yük bindirildiğinde başka bir problem ortaya çıkar.
Şirketin marka, iletişim ve pazarlama tarafında oluşturamadığı güveni satış temsilcisinin tek görüşmede oluşturması beklenir.
Müşteri şirketi yeterince tanımıyordur.
Farkını anlamıyordur.
Referanslarını görmemiştir.
Değer önerisini netleştirememiştir.
Buna rağmen satış ekibinden kısa sürede güven oluşturması, ihtiyacı geliştirmesi, rakiplerden ayrışması ve müşteriyi karar vermeye taşıması beklenir.
Bu beklenti satışın rolünü büyütürken şirketin diğer alanlarındaki eksiklikleri görünmez hale getirir.
Satış ekibi daha iyi performans gösterebilir.
Ancak satıştan önceki deneyim zayıfsa görüşmeler yine uzun sürebilir.
Teklifler yine fiyat karşılaştırmasına dönebilir.
Karar verici yine daha güvenli gördüğü alternatifi tercih edebilir.
Üçüncü Yol: Yeni Müşteri Kazanımını Şirketin Ortak Sistemi Haline Getirmek
Üçüncü yol, yeni müşteri kazanımını yalnızca bir satış veya pazarlama faaliyeti olarak değil, şirketin farklı parçalarının birlikte ürettiği bir güven ve tercih sistemi olarak ele almaktır.
Bu yaklaşımda ilk soru “Hangi kanalı kullanalım?” değildir.
İlk soru şudur:
Hangi şirketler için, hangi problem karşısında, neden değerlendirilmesi gereken bir alternatifiz?
Bu soru netleşmeden reklam bütçesini artırmak, içerik üretimini çoğaltmak veya satış ekibine yeni listeler vermek yalnızca faaliyet sayısını artırabilir.
Bütünsel yaklaşım hedef müşteri seçiminden başlar.
Her şirket potansiyel müşteri olarak görülmez.
Ürünün veya hizmetin gerçekten yüksek değer üretebildiği şirketler ayrıştırılır.
Hangi sektörlerde, hangi büyüklükteki yapılarda ve hangi koşullarda daha güçlü bir karşılık bulunduğu belirlenir.
Ardından karar verici yapısı incelenir.
Çünkü B2B’de müşteri tek bir kişi değildir.
Genel müdür farklı bir sonuca bakar.
Finans yöneticisi farklı bir risk görür.
Operasyon ekibi uygulama sürecini değerlendirir.
Satın alma birimi fiyat ve koşulları karşılaştırır.
Teknik ekip entegrasyon veya uyumluluk tarafını inceler.
Şirket yalnızca tek bir genel mesajla iletişim kurduğunda bu farklı değerlendirme alanlarının tamamına cevap veremez.
Bu nedenle değer önerisi tek bir reklam cümlesinden ibaret değildir.
Her karar vericinin aynı çözümde gördüğü farklı değeri ortak bir ticari hikâye içinde birleştiren yapıdır.
Sonrasında bu hikâyenin temas noktalarına nasıl dağıldığına bakılır.
İçerik, müşterinin problemini görünür hale getirir.
Yönetici iletişimi şirketin bakış açısını ve uzmanlığını gösterir.
Web sitesi şirketi değerlendirmek isteyen karar vericiye gerekli bilgiyi sunar.
Vaka çalışmaları iddiaları gerçek sonuçlarla destekler.
Reklam doğru şirketlerde görünürlük oluşturur.
Outreach çalışmaları daha önce oluşan bilinirliği doğrudan temasa dönüştürür.
Satış ekibi ise bütün bu temasların ardından müşterinin özel durumunu anlamlandırır ve çözümü somutlaştırır.
Buradaki önemli fark şudur:
Her araç ayrı bir faaliyet üretmez.
Aynı karar sürecinin farklı aşamalarını destekler.
Bir müşterimizde yeni müşteri kazanımının yavaşlaması ilk aşamada satış hacmi problemi olarak görülüyordu.
Satış ekibinin daha fazla şirkete ulaşması gerektiği düşünülüyordu.
Ancak mevcut süreci değerlendirdiğimizde satış ekibinin zaten önemli sayıda görüşme yaptığını gördük.
Problem görüşme eksikliği değildi.
Görüşmelerin büyük bölümünde şirket kendisini sıfırdan anlatmak zorunda kalıyordu.
Potansiyel müşteriler şirketin ismini biliyor ancak hangi alanda farklılaştığını bilmiyordu.
Web sitesi ürün ve hizmetleri gösteriyor fakat şirketin hangi iş problemlerinde güçlü olduğunu net biçimde ortaya koymuyordu.
İçerikler düzenli yayınlanıyor ancak satışın hedeflediği şirketlerin öncelikleriyle doğrudan bağ kurmuyordu.
Referanslar güçlüydü fakat bu referanslarla hangi sonuçların üretildiği görünmüyordu.
Satış sunumları ise şirketi detaylı biçimde tanıtıyor ancak müşterinin karar riskini azaltacak bir yapı sunmuyordu.
İlk olarak daha fazla müşteri bulmaya çalışmak yerine mevcut müşteri kazanım yolculuğu incelendi.
Hedef hesapların şirketle nerede karşılaştığı belirlendi.
Bu karşılaşmalarda hangi mesajları gördüğü değerlendirildi.
Satış görüşmesine gelene kadar hangi soruların cevapsız kaldığı çıkarıldı.
Ardından iletişim ve satış sistemi bu boşluklara göre yeniden yapılandırıldı.
İçeriklerde yalnızca ürünlerin özellikleri değil, müşterilerin karşılaştığı iş problemleri ele alındı.
Yönetici iletişiminde genel sektör yorumları yerine şirketin uzmanlık alanını görünür hale getiren değerlendirmelere yer verildi.
Vaka çalışmaları referans listesi olmaktan çıkarıldı.
Müşterinin başlangıç durumu, uygulanan yaklaşım ve ortaya çıkan sonuçlar gösterildi.
Web sitesi şirketi anlatan bir vitrin olmaktan çıkarılarak karar vericinin kendi ihtiyacını değerlendirebildiği bir yapıya dönüştürüldü.
Satış sunumu bu iletişimle hizalandı.
Satış ekibi görüşmelerde şirketi baştan tanıtmak yerine müşterinin durumu ve çözümün uygulanabilirliği üzerine konuşmaya başladı.
Outreach ve reklam çalışmaları da ayrı kampanyalar olarak değil, aynı hedef hesaplarda aşamalı bilinirlik ve güven oluşturacak biçimde planlandı.
Sonuç yalnızca daha fazla toplantı değildi.
Toplantıların niteliği değişti.
Potansiyel müşteriler şirketi daha önceden tanıyarak görüşmeye gelmeye başladı.
Sorular daha somut hale geldi.
Ürün anlatımına ayrılan süre azaldı.
Müşterinin kendi durumu üzerine yapılan değerlendirmeler arttı.
Satış ekibinin tek başına taşıdığı ikna yükü farklı temas noktalarına dağıldı.
Şirket daha fazla müşteri aramaktan önce, değerlendirmeye değer bir alternatif olma kapasitesini güçlendirdi.
Bu Üç Yol Bize Ne Gösteriyor?
Daha fazla potansiyel müşteriye ulaşmak, büyüme için gerekli olabilir.
Satış sistemini geliştirmek de dönüşüm performansını artırabilir.
Ancak yeni müşteri kazanımındaki zorluk hedefleme, güven, itibar, iletişim ve satış deneyimi boyunca oluşuyorsa tek bir departmana yatırım yapmak yeterli olmayabilir.
Üç yol arasındaki temel fark kullanılan araçlarda değildir.
Problemin nasıl tanımlandığındadır.
Birinci yol problemi erişim eksikliği olarak görür.
İkinci yol problemi satış performansı olarak ele alır.
Üçüncü yol ise müşterinin şirketi keşfetmesinden karar vermesine kadar uzanan bütün süreci inceler.
Bu yollar birbirini dışlamak zorunda değildir.
Şirketin daha fazla doğru hedefe ulaşması gerekebilir.
Satış ekibinin süreçlerini geliştirmesi gerekebilir.
Ancak bu çalışmaların aynı büyüme mantığı içinde birleşmesi gerekir.
Aksi halde pazarlama müşteri getirir, satış onları dönüştürmeye çalışır, iletişim itibar üretir ve yönetim sonuç bekler.
Her alan çalışır.
Ancak aralarındaki bağ kurulmadığı için toplam sonuç sınırlı kalır.
Solutionz Bakış Açısı
Solutionz için yeni müşteri kazanımı tek bir kampanya, kanal veya departman problemi değildir.
Bu süreç şirketin pazarda nasıl konumlandığıyla başlar.
Hangi müşteri grupları için gerçekten güçlü bir değer ürettiğiyle devam eder.
İletişimin bu değeri ne kadar açık anlattığı, itibarın ne kadar güven oluşturduğu ve satışın bu güveni nasıl ticari karara dönüştürdüğüyle şekillenir.
Bu nedenle yalnızca lead sayısına bakmıyoruz.
Lead’in hangi bağlamda oluştuğuna bakıyoruz.
Potansiyel müşterinin şirketi daha önce görüp görmediğini değerlendiriyoruz.
Şirketi hangi problemle ilişkilendirdiğini inceliyoruz.
Görüşmeye hangi güven seviyesiyle geldiğini anlamaya çalışıyoruz.
Web sitesinde, içerikte, reklamda ve satış görüşmesinde aynı temel değer anlatısının devam edip etmediğine bakıyoruz.
Çünkü yeni müşteri kazanımında her parçanın kendi içinde iyi çalışması yeterli değildir.
Parçaların birbirinin etkisini artırması gerekir.
İtibar satışın işini kolaylaştırmalıdır.
İletişim hedef müşterinin problemini doğru biçimde görünür hale getirmelidir.
İçerik şirketin uzmanlığını kanıtlamalıdır.
Reklam yalnızca erişim değil, doğru hesaplarda anlamlı tekrar üretmelidir.
Web sitesi karar vericinin şirketi değerlendirmesine yardım etmelidir.
Satış ekibi oluşan ilgiyi müşteriye özel bir iş gerekçesine dönüştürmelidir.
Orkestrasyon bu parçaların aynı hedefe hizmet etmesini sağlar.
Yeni müşteri kazanımı bu nedenle yalnızca daha fazla insana ulaşma meselesi değildir.
Şirketin tamamını müşterinin karar verme sürecine göre hizalama meselesidir.
Stratejik Kapanış
Yeni müşteri kazanmak gerçekten geçmişe göre daha zor olabilir.
Ancak bu zorluğu yalnızca ekonomik koşullara, rekabete veya müşterilerin isteksizliğine bağlamak eksik kalır.
Müşteri artık daha fazla seçeneğe sahiptir.
Fakat daha fazla seçenek arasında karar vermek için daha güçlü kanıtlara ihtiyaç duyar.
Daha fazla bilgiye ulaşır.
Fakat hangi şirkete güveneceğini anlamakta zorlanır.
Daha fazla şirketle karşılaşır.
Fakat bunların büyük bölümünü birbirinden ayıramaz.
Bu nedenle B2B şirketlerin kendilerine yalnızca şu soruyu sorması yeterli değildir:
Daha fazla potansiyel müşteriye nasıl ulaşabiliriz?
Şu soruların da cevaplanması gerekir:
Doğru şirketlere mi ulaşıyoruz?
Bu şirketler bizi hangi değerle ilişkilendiriyor?
Bizi neden değerlendirmeleri gerektiğini anlayabiliyorlar mı?
Şirketimizi araştırdıklarında güvenlerini artıran bir yapı görüyorlar mı?
İletişimimiz, itibarımız ve satış yaklaşımımız aynı ticari anlamı mı üretiyor?
Satış ekibimiz müşteriyi sıfırdan mı ikna ediyor, yoksa daha önce kurulmuş güvenin üzerine mi ilerliyor?
Yeni müşteri kazanımının zorlaşması çoğu zaman daha fazla satış faaliyeti ihtiyacına işaret etmez.
Şirketin nasıl göründüğünün, nasıl anlaşıldığının ve nasıl değerlendirildiğinin yeniden ele alınması gerektiğini gösterir.
Çünkü B2B’de yeni müşteri kazanımı artık yalnızca müşteri bulma işi değildir.
Doğru müşterinin zihninde, doğru zamanda, değerlendirmeye değer bir şirket haline gelme işidir.